Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 7.6. Проведення стратегічних змін

Реалізація обраної стратегії пов'язана зі здійсненням в організації стратегічних змін. Практика проведення таких змін показує, що найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі і культурі організації. Поведінка менеджерів, відповідальних за реалізацію стратегії, і реакція співробітників на зміни можуть сильно відрізнятися. Роль менеджера полягає у проведенні необхідних організаційних змін, спрямованих на адаптацію фірми до зовнішнього середовища. При цьому він зобов'язаний, з одного боку, передбачати події, ініціювати зміни, допомагати підлеглим усвідомити свої вигоди в результаті змін, а з іншого боку - менеджер несе відповідальність за групову рівновагу в організації.

Реакції співробітників на зміни мають складний характер. Насамперед зміни впливають на установки кожного працівника і викликають певні реакції, що залежать від ставлення до змін. Реакції людей на зміни можуть варіюватися в широких межах. Одні співробітники відслідковують тільки меркантильні інтереси, інші максимум часу приділяють витратам, треті вітають зміни, а деякі можуть побоюватися навіть позитивних наслідків змін. Таким чином, організаційні зміни не завжди однаково прийнятні і. вигідні І менеджерам, і працівникам. Тому зміни дуже часто зустрічають опір, носіями якого можуть бути як керівники різних рівнів, так і рядові співробітники, якщо передбачувані чи вже проведені зміни стосуються їхніх інтересів.

Під опором змін розуміються ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин опору звичайно відносять:

- відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами (непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи);

- неприйняття методів проведення змін (обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін);

- відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, що вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими.

Найбільш інтенсивний опір виникає за наявності всіх трьох приводів, тобто коли працівники не згодні з природою змін, методами їх проведення і не бачать особистих вигод від змін.

Деякі ознаки організаційного опору наведено в табл. 7.3 [108].

Таблиця 7.3

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися. Менеджери, крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація. Рівень індивідуального опору при зміні структури і культури організації залежить від сили особистості, рушійних мотивів і ставлення до змін.

Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання. Основні особливості групового опору: менеджери чи фахівці, працюючи в групах над одним завданням, маючи спільні обов'язки, з часом формують спільні погляди, подібні поведінкові норми і системи цінностей, що захищають їхнє положення в організації; окремі групи можуть об'єднуватися в спілки, які впливають на всю організацію. Наука про поведінку окремих груп стверджує, що сила групового опору прямо пропорційна характеру і масштабу загрози її влади, ступеню порушення визнаних нею цінностей і норм поведінки.

Вищевикладене дозволяє зробити висновок про те, що опір є природною релкцією груп індивідів на зміни, що відбуваються н організації. Опір пов'язаний у першу чергу з порушенням організаційної культури і структури влади в організації.

Але якщо керівництво прийняло рішення проводити зміни, то опір, незалежно від причин його прояву, необхідно переборювати. Наведемо деякі прийоми, за допомогою яких можна зменшити або цілком усунути опір.

У певний момент в організації існує відносна рівновага сил, що підтримують і стримують будь-які дії (рис. 7.8).

Зміни в організації зміщають лінію рівноваги. Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких дій:

- виявлення всіх сил, що діють в організації, й оцінка їхнього значення;

- підвищення потужності підтримуючих сил;

- додавання нових сил, що підтримують зміни;

- послаблення дії стримуючих сил;

- усунення деяких сил, що перешкоджають змінам. Слідом за початком змін йде період адаптації до них

співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці. На цьому етапі виникає багато проблем, відбуваються конфлікти, порушуються раніше вироблені процедури і зв'язки, чується гостра критика проведених змій. Менеджери повинні пам'ятати, що необхідний час для відновлення групової роботи й ефективності.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі (7, 70]:

- відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін;

- залучення співробітників, що роблять опір до процесу прийняття рішень з питань майбутніх змій, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін;

- у деяких ситуаціях доречні і відносно ефектніші додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам;

- виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін;

- примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.