Лідерство та стиль роботи менеджера - Скібіцька Л.І. - 7.1. Розвиток лідерства в контексті розвитку організації

План лекції

7.1. Розвиток лідерства в контексті розвитку організації.

7.2. Лідерство в контексті керованих змін.

7.3. Умови створення лідерського потенціалу.

7.4. Створення компаній лідерського типу.

7.1. Розвиток лідерства в контексті розвитку організації

Етимологія поняття "лідер" пов'язана з розповсюдженим образом ватажка-керманича. Тлумачення цього образу дає привід для міркувань на тему про те, яка роль лідера, хто він - натхненник чи кукловод, чи можна навчити й навчитися бути лідером тощо.

Лідерство - поведінкова характеристика. І якщо хтось зацікавлений у тому, щоб розвивати лідерство, відводити на це корпоративні ресурси, то хто це й навіщо йому це потрібно? Перші відповіді, які дає практика, такі. Власники бізнесу (інвестори) зацікавлені в розвитку бізнесу й ефективному керуванні ним. Вони будуть підтримувати й розвивати лідерство, саме виходячи із цієї своєї зацікавленості. У цьому випадку розвиток лідерства буде транслюватися на всі поверхи корпоративної будівлі, починаючи з верхнього, котрий є предметом нашої уваги. Лідерство розглядається як риса роботи управлінської команди. Щоб зацікавленість у лідерстві залишалася обґрунтованою, воно повинне приносити бізнес-результати.

Приклад 1. Турбота інвесторів: як буде працювати новий менеджмент?

Після зміни власників підприємства стратегічний інвестор за допомогою кадрового агентства підібрав генерального й фінансового директорів. Трохи пізніше до управлінської команди приєдналися нові директори з безпеки та з управління персоналом. Але назвати цю групу командою можна було з великою натяжкою: директори постійно вступали в суперечки без перспективи вирішення конкретних спільних проблем; рішення приймалися, але їхнє виконання затягувалося.

Представник інвесторів звернувся до тренерів-консультантів з проханням налагодити роботу команди, запрошуючи консультантів з менеджменту. Представник інвесторів сформулював завдання так: "Директори компанії не здатні працювати в команді, їх треба цьому навчити. Наша проблема в тому, що в нас кожний - лідер, і ніхто не налаштований підкорятися, в умовах спільної роботи". Для розвитку компанії необхідний перехід від звичного для керівників укладу роботи, при якому, за словами гендиректора, "кожний старанно зорює свою грядку", до реального співробітництва, у якому кожен з топ-менеджерів буде здатним виконувати роль як лідера, так і послідовника.

Після попередніх співбесід з директорами консультанти зрозуміли, що працювати над згуртованістю самою по собі, проводити тренінг з командної роботи (командоутворення) в чистому вигляді безглуздо. Ніхто з директорів не збирався саботувати спільну роботу, усі хотіли розвивати компанію, і все-таки кожний серйозний крок гальмувався через розбіжності. Консультанти дійшли висновку: потрібно шукати основу, яка об'єднує команду у ділових орієнтирах компанії, допомогти директорам виступати лідерами, самим ставити перед собою єдині мета й завдання.

Для цього було потрібно провести спільний аналіз бізнес-ситуації, становища компанії на ринку й тільки потім звернутися до суто "командної" тематики. Вивчення ситуації в компанії зайняло два тижні, сам тренінг - три дні. У ході тренінгу директори проаналізували можливі варіанти стратегічних цілей розвитку компанії на три роки, намітили питання для прояснення й узгодження з інвесторами, вивчили моделі розвитку робочих команд, застосували їх до своєї управлінської групи відповідно до організаційної побудови підрозділів компанії.

Наприкінці місяця представник інвесторів з подивом помітив: планерки по понеділках стали іншим - директори почали зацікавлено слухати один одного, негативізм і критиканство замінилися доповненнями й розвитком чужих ідей, прояви індивідуального лідерства стали сполучатися з погодженістю дій.

Отже, лідерство можна й потрібно розвивати не тільки й не стільки як оснащення менеджерів знаннями й уміннями, але насамперед як інструмент керованих змін у компанії.

Особливі можливості розвитку лідерства в контексті розвитку організації пов'язані з тим, що в лідерства виявляється предметна ділова основа. Результатами цих змін повинні стати відчутні ділові результати: розвиток бізнесу й ефективне керування ним з боку управлінської команди.

У цьому випадку група менеджерів пройшла через процес змін, у ході якого сформувалося загальне бачення бізнес-ситуації й завдань - бізнес-завдань, змінилося сприйняття один одного, тобто топ-менеджери стали командою. Але як отриманий цей результат? Невже фахівцям зі сторони вдалося за короткий час перевиховати людей зрілого віку й з більшим досвідом? Або до них застосували хитромудрі методики зомбування? Впровадили ідеологію розподіленого лідерства, згуртованої командної роботи?

Зміст тренінгу будувався на відомих у світовій бізнес-практиці моделях та інструментах стратегічного управління, а процес був продуманий консультантами виходячи з особливостей управлінського колективу. Процес роботи був побудований технологічно: був задум, сценарій тренінгу, розрахований ведучими з точністю до 10 хвилин. І в той же час зміни не були результатом винятково зовнішніх впливів, вони були отримані насамперед через дії самих учасників - директорів компанії, засновані на врахуванні їхніх інтересів, потреб і ділових орієнтирів.

У цьому випадку для інвесторів були важливі такі результати, як опрацювання єдиних орієнтирів для компанії й згодом ефективне керування нею командою менеджерів, яка для цього мала стати згуртованою. Чи можна розраховувати на досягнення такого результату після проведення короткострокової (у цьому випадку триденної) тренінгової роботи? Яким чином будується процес роботи, щоб одержати такий результат?

Аналіз потреб управлінської команди виявив основне поточне завдання: діалог з інвесторами. Щоб конструктивно вести діалог, консультанти запропонували задум тренінгу - конкурентний аналіз ринку, стратегічне позиціювання компанії, динаміку положення компанії в конкурентному середовищі. Після узгодження цей зміст був пророблений на робочій сесії, потім разом з генеральним директором консультанти оцінили перші результати і проаналізували потреби управлінської команди для наступного кроку.

Таким чином, відбувався розвиток лідерства не тільки як індивідуальної поведінкової навички, але і як риси спільної роботи - лідерства управлінської команди стосовно компанії.

Приклад 2. Зміст тренінгу - керування змінами

Після підготовчої роботи з перебудови великого холдингу керівництво вирішило організувати тренінг, присвячений управлінню змінами для менеджерів середньої ланки й ряду "інших осіб" компанії. Тренінг повинен був стати підготовкою до майбутнього розростання організації, перебудови її маркетингової стратегії.

Курс супроводжувався обстеженням корпоративної культури самої компанії, дані якого не тільки повідомлялися учасникам, але згодом "поверталися" вищому керівництву для опрацювання управлінських рішень. Особливий інтерес викликали розділи про лідерство в процесі змін, типи реакції на зміни, про опір в процесі змін. Учасники застосували модель керування організаційними змінами до аналізу конкретного випадку, склали перелік дій лідера-керівника по супроводу й підтримці змін. У тренінг були включені й теми, що належали до набуття індивідуальних навичок, - такі як прийняття стратегічних рішень, робота в командах, основи лідерства тощо, спрямовані на підтримку лідерської позиції керівників у ході змін.

Робота консультантів у наведеному випадку будувалася за певною технологією. Це були особливі тренінги, в яких навчання поєднується з аналізом проблем компанії, спрямованих на їхню постановку й опрацювання вирішення, причому не як ілюстрація або приклади, як у традиційному навчанні, а безпосередньо - як це буває в процесі вирішення управлінського завдання. Ведучі включали до матеріалу навчання реальні показники і ситуації самої компанії, менеджери намічали реальні дії в умовах поточних і майбутніх змін. Тренінг було використано для підтримки змін в організації при переході на новий рівень розвитку. Наприкінці навчання менеджери відзначили, наскільки корисним для них виявився тренінг. Через місяць холдинг помітно зріс. Незважаючи на те, що обсяг і темп змін у компанії перевершили плани керівництва, менеджери гідно впоралися із ситуацією, будучи лідерами в ході організаційних змін. Важливу роль відіграла підготовка, отримана в тренінговом курсі.

Секрет дієвості тренінгу полягав не в самому по собі навчанні навичкам лідерства, а в тому, що воно включалося в контекст змін в організації. Робота над освоєнням управлінських навичок поєднувалася з вирішенням бізнес-завдань, у якому учасники ставилися в ініціативну, лідерську позицію.