Лідерство та стиль роботи менеджера - Скібіцька Л.І. - 7.3. Умови створення лідерського потенціалу

Умови для розвитку лідерського потенціалу (або їхня відсутність) часто визначаються історичними факторами. "Для України, в якій лідерство традиційно реалізовувалося зверху, характерними є вертикальні структури", - говорить Шив Хемка, який очолює інвестиційну компанію SUN Group у Росії. Таке "ієрархічне" ставлення до лідерства склалося значною мірою під впливом командно-адміністративної системи й збереглося згодом, оскільки капіталісти, що з'явилися, прагнули тримати свої підприємства під твердим контролем. "У результаті в Україні домінує тип лідерства, що визначається значною концентрацією влади в руках власника", - пояснює Хемка. Однак останнім часом модель лідерства в Україні змінюється. Почасти це відбувається під впливом транснаціональних корпорацій, таких як Nestle, Procter & Gamble тощо, що приносять в Україну нову ділову культуру. Підключаються й українські компанії: "Щоб вивести свої організації на інший рівень розвитку, великий бізнес залучає до компаній нове покоління керівників, у тому числі менеджерів-іноземців", - говорить фінансист. З появою нових менеджерів у компаніях колишніх радянських республіках корпоративна культура в цих країнах буде все більше наближатися до західної, що припускає культивування лідерства на всіх рівнях організації.

Джефф Берлін, випускник бізнесу-школи Wharton, працює в СНД із початку 1990-х років. Після декількох років роботи в інших країнах він прийнявся за створення українських філій міжнародної компанії по прокату автомобілів Hertz. За його словами, у багатьох бізнес-ситуаціях грань між лідерами й тими, хто слідує за ними, розмивається. "Коли я засновував тут філії Hertz, я зібрав навколо себе лідерів. Це були інвестори, що вже проявили себе в різних галузях, і один дуже молодий, але багатообіцяючий генеральний директор підприємства й навіть мийники автомобілів, - згадує Д. Берлін. - Я хотів впровадити західні стандарти прокату автомобілів у колишній радянській республіці, тому мені важливо було знайти перспективних працівників, яким було б цікаво вивести обслуговування в даному конкретному культурному контексті на новий рівень".

Західна культура має на увазі створення умов для розвитку лідерських навичок співробітників. Юсім і Хендфілд-Джонс упевнені, що лідерами стають, а не народжуються. "Лідерів від народження не буває, - стверджує Юсім. - Звичайно, у деяких людей, порівняно з іншими, із самого початку є величезні переваги. Вони винятково ясно мислять. Вони чудово спілкуються й володіють даром переконання. Вони й зовні схожі на лідерів, принаймні, в голлівудській версії. Однак справжні навички лідера в усіх їхніх проявах вигострюються все життя. Отут природа нікому не дає ніяких переваг. Цими навичками потрібно й можна опанувати. І будь-яка організація просто зобов'язана надати кожному співробітникові шанс стати лідером".

Компанії можуть по-різному допомогти співробітникам розвинути свої лідерські якості, наприклад заохочуючи їх вивчати біографії відомих керівників, уважно спостерігати за лідерами, з якими вони зіштовхуються по роботі, постійно вчитися, шукати власний шлях до вдосконалювання. Напевно, найважливіше, що можуть компанії, це в такий спосіб направляти людей, щоб вони не боялися виходити зі звичної їм "зони комфорту" й братися за вирішення нових завдань.

Ш. Хемка з оптимізмом дивиться на майбутнє культури лідерства в Україні. "В Україні з'являється багато молодих підприємців і менеджерів, добре освічених, активних, які вміють працювати в команді, - говорить він. - Незабаром тут явно не буде недоліку в талановитих лідерах".

Хоча всі співробітники можуть проявляти лідерські навички, звичайно ж менеджери середньої ланки й рядові співробітники будуть це робити для досягнення інших цілей та іншими способами, ніж генеральний директор і вище керівництво. Зрозуміло, що вплив менеджера середнього ланки й високопоставленого керівника на вибір стратегічного напряму розвитку компанії буде принципово різним. Однак будь-який співробітник може домогтися того, щоб його вплив на компанію був відчутним.

Ганна Каммінгс, професор менеджменту в Wharton, згодна з Юсімом і Хендфілдом-Джонсом у тому, що всі співробітники можуть бути лідерами, навіть ті, в яких немає підлеглих, і проявляти "горизонтальне" лідерство, тобто демонструвати лідерські якості в обстановці, коли людина не має формальної влади керівника.

"Існує певний набір навичок і здібностей, необхідних для роботи на нижньому рівні управління підприємством. Ці навички й здібності особа реалізує при взаємодії з колегами свого рівня і в умовах командної роботи", - говорить Г. Каммінгс.

Лідерство на нижніх щаблях ієрархії ми розуміємо широко: воно може проявлятися в умінні організувати робочий процес залежно від важливості завдань і часу, необхідного на їхнє виконання, в умінні переконувати людей домагатися поставлених цілей і влагоджувати конфлікти. Співробітники із здібностями лідерів дуже потрібні, адже завдяки їм забезпечується успішне функціонування компанії на всіх рівнях.

Бажано, щоб усі співробітники мали якості, обов'язкові для керівника вищої ланки:

o мали сильний характер;

o були чесними, рішучими, виконавчими;

o уміли мислити стратегічно;

o могли спілкуватися з людьми й переконувати їх.

Однак ці якості по-різному проявляються й впливають на діяльність усієї компанії: чим "камерніше" - тим нижча посада співробітника.

"Директор одного з десятків магазинів у великій роздрібній мережі навряд чи думає про зміну всієї корпоративної системи, - зазначає Каммінгс. - Потрібно робити все, що від вас залежить у вашій зоні відповідальності".

Схожість і відмінність вищих керівників і менеджерів середньої ланки дуже наочно проявляється в такій сфері, як РR - "зв'язки із громадськістю". Завдання керівників вищого рівня - доносити суть загальної стратегії компанії до інвесторів, біржових аналітиків, політиків, а в самій компанії - до персоналу. Тому вони повинні вміти легко спілкуватися в будь-якій обстановці й у будь-якій формі.

Стосовно менеджерів середньої ланки, то їм майже не доводиться зустрічатися з політичними лідерами або фінансовими аналітиками. Їх публічний імідж не має значення, оскільки, за правило, вони спілкуються тільки з невеликою кількістю колег у самій компанії. Основним якостями лідера є уміння подати себе, ясно й переконливо викладати думки, прагнути до реалізації ініціативи.

Лідери усвідомлюють внесок власної діяльності в спільну справу. Вони цікавляться принципами роботи всієї організації, спостерігають за тим, як різні підрозділи взаємодіють заради досягнення кращих результатів. Лідери ставлять чітку мету розвитку бізнесу й намагаються надихати тих, з ким працюють.

Дійсні лідери рідко бувають задоволені досягнутим. Вони постійно думають про те, як працювати краще.

Менеджери середньої ланки й інші працівники також можуть проявляти лідерські якості.

Це означає пропонувати нові ідеї й нові напрями тим, хто посідає вищі посади. Лідерство не визначається кількістю підлеглих. Потреба допомагати організації рухатися у правильному напрямі - от що таке лідерство.

Людям, які хочуть розвинути лідерські навички, потрібно розширювати свій життєвий досвід. "Займіться чим-небудь новим, - радить Хендфілд-Джонс. - Якщо Ви проробили п'ять років в одному підрозділі, перейдіть в інший. Спробуйте очолити вже сформовану компанію, а потім - знов створену. Навчіться бути лідером на рядовій посаді, потім спробуйте свої сили на керівній. Навчаючи й наставляючи співробітників, Ви встановите з ними більш тісну взаємодію й знатиме, як вони сприймають ваші вчинки. А це конче необхідно, аби адекватно оцінювати свій стиль керівництва й самого себе в міру просування вперед".

Чим впевненішим у собі стає керівник, тим більше обов'язків він бере на себе, і в якийсь момент стає зрозуміло, що необхідно готувати собі спадкоємця. "Хоча це один із прямих обов'язків керівників, вони дуже рідко роблять це, - зауважує Хендфілд-Джонс. - Чомусь багато хто помилково вважає, що шукати й вирощувати таланти повинні винятково фахівці департаменту менеджменту персоналу".

У багатьох великих компаній є офіційно затверджені програми підготовки керівників, і вони, на перший погляд, досить ефективні. Але співробітникам, які хотіли б згодом зайняти керівні пости й для яких важливо, щоб у компанії оцінили їхні лідерські якості, не треба покладати занадто великі сподівання на ці програми.

"Відомо, що якщо Ви хочете утримати талановитих молодих керівників, потрібно дати їм можливість зростати й розвиватися, - говорить Каммінгс. - У більшості західних компаній наразі розроблені програми підготовки керівників, але наскільки серйозно до них там ставляться - інше питання. Самого факту існування програм недостатньо. Відомо, що вони далеко не завжди приносять бажаний результат. І напевно, найкраще здібності ваших співробітників будуть розвиватися неформальним шляхом".

Юсім відзначає, що співробітники, які перебувають на нижніх і середніх щаблях службових сходинок, часто пручаються й навіть обурюються, коли на них покладають керівні функції. Вважається, що керувати повинні ті, хто посідає більш високі посади, адже на рядовій посаді за це не платять.

Часто можна почути таке висловлення: "Керівництву непогано платять. От нехай воно й керує". Так говорять тільки ті, хто не розуміє, про що йдеться. Звичайно, чим нижча посада співробітника, тим менший його внесок у роботу всієї організації. Тому-то йому й менше платять. Проте лідерські якості обов'язково повинні проявляти всі.

Роберт Фелтон, директор офісу McKinsey у Сіетлі, нагромадив чималий досвід, навчаючи менеджерів проблемам управління змінами та перетвореннями. Він відзначає, що компанії, які хочуть удосконалити свою роботу, часто зіштовхуються з опором менеджерів середньої ланки: вони не тільки не сприяють реформам, але навіть перешкоджають їм - не свідомо, а просто через інертність мислення та явного небажання думати й діяти по-новому.

Як не дивно, але якщо в ході програми змін виникає проблема і її необхідно вирішити, то часто керівники вищої ланки й рядові службовці з їхніми безпосередніми начальниками швидко знаходять взаєморозуміння, минаючи середню ланку управління.

"Менеджери середньої ланки блокують багато ініціатив обох сторін, - говорить Фелтон. - Генеральний директор намагається змінити ситуацію зверху, рядові службовці - знизу, а менеджери середньої ланки припиняють усі ці спроби. Саме вони найчастіше виявляються супротивниками серйозних змін".

На думку Фелтона, щоб уникнути цього, компанії повинні знати, що менеджери середньої ланки бувають двох типів.

Менеджерів першого типу не цікавить кар'єра, і в них немає відповідних задатків, але вони відіграють важливу роль у компанії, оскільки мають великий досвід і досконало знають свою справу.

Менеджери другого типу - це люди, які прагнуть зробити кар'єру і які, ймовірно, колись займуть вищі посади в організації.

Компаніям потрібні менеджери обох типів, але як перші, так і другі можуть перешкоджати змінам, якщо це буде не в їхніх інтересах. І які б реформи не затіяло керівництво, треба створити особливу робочу групу, в яку ввійдуть і рядові співробітники, що вважають реформи необхідними. Ці співробітники повинні звітувати безпосередньо перед вищим керівництвом, а не менеджерам середньої ланки - хоча б доти, доки завдання не буде виконано.

Потрібно налагодити партнерські стосунки між керівництвом і рядовими працівниками й надати їм відповідні повноваження. Якщо вони будуть працювати на менеджерів середньої ланки, у них не буде ніяких повноважень. Гарні плоди може принести й усунення середнього рівня керування - цю "операцію" у свій час блискуче провів у General Electric Джек Уелч.

Менеджери середньої ланки, що вітають зміни, проявляють свої лідерські якості тим, що подають приклад колегам і безпосереднім підлеглим. Крім того, вони підвищують свої шанси на кар'єрне просування.

У міру набуття досвіду лідерства багато хто починає розуміти, що вміння вести за собою інших потрібно втілювати в складніші форми й не варто діяти занадто прямолінійно. "Потрібно виробити власний стиль управління й надихати людей своїми ідеями, - говорить Хендфілд-Джонс. - Потім Вам потрібно конкретизувати ці ідеї й сформулювати основні цінності корпоративної культури. Крім того, Ви повинні розуміти, що підзвітні Вам керівники самі відмінно управляють своїми підлеглими (це розуміння дуже важливо розвивати в собі, хоча це й непросто). У такий спосіб Ви поширюєте свій вплив за рамки безпосереднього оточення й дієте поволі".

А з чого починати тому, хто ніколи не був керівником, але хоче розвинути у собі якості лідера? "З вольового зусилля, - говорить Юсім. - Скажіть собі: "Мені потрібно зробити крок уперед, щоб усе змінити. Мені потрібно запропонувати новий погляд на майбутнє нашої компанії й переконати інших у своїй правоті". Адже, зрештою, лідерство - це питання особистої відповідальності й покликання".

У своїй книзі "Воля до лідерства" (The Will to Lead) Марвін Бауер, один із засновників McKinsey і багаторічний глава компанії, закликає керівників бачити своє призначення не в тому, щоб давати команди й стежити за їхнім виконанням, - адже не це визначає успіх компанії, а в тому щоб керівники направляли свої зусилля на створення такої атмосфери в організації, щоб людям подобалося працювати.

Більшість людей не люблять своєї роботи, особливо співробітники жорстко ієрархічних компаній. Нікому не подобається, коли ними управляють лише за допомогою наказів. У компаніях з жорстко ієрархічною структурою будь-який начальник має право тиснути на підлеглих, щоб вони працювали швидше й краще. Застосовувати це право просто, тому начальники часто користуються ним. Але більшості підлеглих це не подобається, тим більше що начальникам - від менеджерів нижчої ланки до генеральних директорів -догодити уже важко.

Чимало генеральних директорів з будь-якого приводу смикають співробітників, вічно підганяють їх, вимагають неможливого, на людях улаштовують їм прочуханки, задають нереальні строки, безжалісно звільняють кожного, хто не справився з важким завданням, зв'язують руки керівникам середньої ланки, через що багато хто з них звільняється. Крім того, у співробітників майже не залишається вільного часу на особисте життя. І звичайно ж, ці керівники ніколи не сумніваються у своїй правоті.

А чи виграє компанія від такої твердості? Мабуть, ні. І вона може навіть завдати чималої шкоди компанії. Адже в цьому випадку підлеглі роблять те, що хоче начальник, вірніше, те, що, як їм здається, хоче начальник.

Більше того, побоюючись за власну голову, вони часом приховують "неприємну" інформацію. Дотепер мало хто розділяє концепцію теоретика менеджменту Дугласа Мак-Грегора, відому як "теорія У", відповідно до якої люди люблять працювати, хоча, звичайно, не всім подобається їхня конкретна робота. Причиною тому є поширеність авторитарного стилю управління, при якому керівники, тиснучи на підлеглих, на корені вбивають у них будь-яке бажання працювати. Вирішити цю проблему можна тільки відійшовши від застарілих авторитарних принципів керування й створивши компанії лідерського типу, що припускають нові взаємини співробітників різних рівнів.