Менеджмент - Питер Друкер - Креативное разрушение, а также инновации и предпринимательство (часть VIII)

Сеть предоставляет всем равные возможности доступа к информации и сокращает расстояния в мировой экономике. Глобализация и аутсорсинг усилили конкуренцию на рынках труда, продукции и капитала. Скорость перемен становится просто сумасшедшей, на нее можно реагировать, к ней можно приспосабливаться или пытаться ее опередить, при этом влияя на будущие тенденции. Организация с развитым духом состоит из руководителей, которые активно лидируют в переменах, выделяя "будущее, которое уже наступило".

В полной мере используя эти появляющиеся тенденции, такие руководители задействуют непрерывный процесс креативного разрушения, характеризующий свободный и глобальный рынок, и все это позволяет им стать лидерами перемен. Они осознают, что организация, которая стремится сохранить статус-кво, уже находится в упадке².

Лидеры перемен формулируют предпринимательские стратегии и ищут возможности для их применения. Помимо того, они создают внутреннюю культуру и ряд управленческих систем, которые способствуют инновациям и предпринимательству.

Самый эффективный способ использования возможности управлять будущим, которое уже наступило — опережать события, извлекать пользу из возникающих тенденций, впитывать в себя перемены и становиться их лидером. Управленческие практики должны тоже меняться, чтобы соответствовать этим новым реалиям глобального информационного общества, основанного на знаниях.

Управленческие навыки, управленческие задачи и личные умения

Корпорация завтрашнего дня будет намного сложнее той, которая существует сегодня. Она будет представлять собой сеть товариществ, совместных предприятий, альянсов, аутсорсинговых подрядчиков и самых разных других помощников или филиалов, чего в настоящее время в такой широте и сложности мы еще не видели. Каждый аспект корпорации может иметь собственное руководство, но отношения между составными элементами, несомненно, нужно координировать и делать эффективными. Эта сложность требует от менеджера наличия передовых навыков и умений как в профессиональном, так и в личном плане.

Управленческая эффективность зависит от трех взаимосвязанных навыков и методов, как показано на рис.1.

• Особые навыки, которые менеджеры должны развивать, чтобы стать эффективными лидерами.

• Конкретные задачи, которые менеджеры должны выполнять, чтобы сделать свою организацию эффективной.

• Личные умения и методы, благодаря которым человек становится эффективным и в личной, и в профессиональной жизни.

Управленческие навыки (главы 28-33)

Чтобы быть эффективными, менеджеры должны развивать навыки в шести областях:

• Принятие решений.

• Кадровые решения.

• Коммуникация.

• Бюджетирование.

• Оценка и контроль.

• Информационная грамотность.

Эффективные менеджеры принимают эффективные решения. Процесс принятия эффективных решений проходит в шесть этапов, а эффективные решения отличаются пятью характерными чертами. Первый и самый главный шаг — человек, принимающий эффективное решение, определяет и классифицирует проблему. Намного проще исправить неправильное решение проблемы, если она была сформулирована верно, чем пытаться изменить правильное решение неверно определенной проблемы. Если проблема была сформулирована правильно, тогда неверное решение станет источником полезной информации и подведет руководителя ближе к верному выходу. Остальные пять этапов эффективного принятия решений таковы:

1. Спросите: "Эта проблема универсальна или уникальна?" Универсальные решения нужно принимать путем поиска и применения правила, которое уже кто-то до вас использовал для решения проблемы. Если проблема уникальна, то человек, принимающий решение, должен определить граничные условия, которые нужно выполнить, чтобы решение оказалось эффективным.

2. Для определения граничных условий потребуется ответить на вопрос: "Чтобы это решение было эффективным для решения проблемы, какой результат оно должно показать?"

3. Затем человек, принимающий решение, спрашивает: "Каким в данных условиях будет правильное решение?"

4. После этого — (именно на этом этапе проваливаются многие решения) необходимо превратить решение в конкретные действия, т.е. назначить одного или нескольких человек ответственными за воплощение решения в жизнь и устранить помехи, которые мешают реализовать его.

5. Наконец, человек, принимающий эффективные решения, отслеживает его выполнение, налаживает обратную связь, узнает о том, что действительно случилось в результате принятого решения, и сравнивает это с ожидаемыми результатами.

Что касается характеристик процесса принятия эффективного решения, то сначала нужно задать вопрос: "Необходимо ли это решение?" Если да, то пора переходить к рассмотрению вариантов путем сбора мнений тех людей, кто имеет непосредственное отношение к проблеме. Следующий шаг — попросить авторов идей протестировать свои гипотезы в свете имеющихся фактов, чтобы определить, подтверждаются ли идеи фактами (другими словами, каким должны быть факты, чтобы конкретное мнение считалось правильным?)

Люди, принимающие эффективные решения, поддерживают расхождение во взглядах, а затем действуют на основе выбранных альтернатив, если потенциальная польза от этого перевешивает затраты и риски. Расхождение при условии правильного проведения подстегивает воображение участников обсуждения и помогает лучше понять, в чем суть проблемы. И если решение, принятое после яростных споров, не соответствует граничным условиям, человек, принимающий его, теперь будет яснее представлять себе возможные причины неудачи, поскольку изучил и другие варианты.

Наконец, для эффективного принятия решений требуется мужество, поскольку, как и в случае со многими действенными лекарствами, эффективное решение может подчас иметь побочное действие или неожиданные результаты.

Кадровые решения — особая разновидность решений, принимаемых по собственным правилам. Это одни из самых важных решений, которые приходится принимать менеджерам, потому что они оказывают самое заметное влияние на эффективность всей организации. И многие из этих решений оказываются совсем неэффективными.

Принятие эффективных кадровых решений проходит в пять этапов:

1. Внимательно обдумайте задание.

2. Рассмотрите три-пять подходящих кандидатур.

3. Оцените сильные стороны каждого кандидата.

4. Обсудите каждого кандидата с его коллегами или боссом.

5. Убедитесь, что выбранный кандидат понимает суть и требования работы, а получив эту должность, сам излагает свои мысли по поводу этих требований.

Помимо этих пяти этапов, человек, принимающий решение, должен учесть и другие аспекты. Возлагайте на себя ответственность за все кадровые решения, которые принимаете, например неудачное повышение по службе. Согласитесь также с тем, что людей, которые не справляются со своими обязанностями, придется убрать. Однако только тот факт, что человек не эффективен на определенной работе, еще не означает, что он плохой работник, от которого организация должна поскорее избавиться.

Новичков лучше всего ставить на стабильную должность, где уже известны ожидания и есть шанс получить помощь. Последнее и самое главное — в обязанность менеджера входит стараться каждый раз принимать правильные кадровые решения.

Теперь мы переходим к обсуждению оставшихся четырех видов управленческих навыков, которые необходимы нашим руководителям для выполнения своей работы.

1. Прежде всего менеджеры должны научиться хорошо общаться. Эффективные руководители должны участвовать в вертикальной коммуникации, которая представляет собой двусторонний процесс, где общение инициируется реципиентом и принимается им. Это гарантирует, что реципиент понимает, о чем идет речь, потому что если он не "слышит", то общение на самом деле не происходит. Информация и коммуникация - это разные вещи. Коммуникация не осуществляется, если один собеседник не уверен, что второй понимает, какие действия следует предпринять в результате, скажем, беседы или принятого постановления. Самый эффективный способ убедиться, что коммуникация действительно имеет место, — попросить реципиента описать, что он услышал из разговора, в том числе требования к необходимому действию, и сравнить это с тем, что вы сами хотели передать. 2. Бюджетирование — самый широко распространенный инструмент менеджмента. Бюджет — это план доходов и расходов, составленный для каждого подразделения компании, с его помощью менеджеры решают, как применять финансовые и человеческие ресурсы организации. При оценке расходов и доходов руководители могут наладить общение с любой единицей организации и включить ее цели, планы и затраты в единое целое всей организации. Бюджеты при условии их правильного понимания и использования являются самыми полезными инструментами для интеграции планов и эффективности организации — как вертикальной, так и горизонтальной. Заставляя каждое подразделение отвечать за свои планы и затраты в бюджете, процесс бюджетирования позволяет выработать основу для подотчетности каждой единицы и каждого работника организации. Значит, бюджетирование является важнейшим звеном в процессе управления организацией. Процесс бюджетирования позволяет оценить существующие рынки, продукцию, процессы и программы для их дальнейшего использования. Деятельность, не имеющая поддержки, является главным кандидатом на отказ. Поэтому чтобы в конце каждого периода не возникал ненужный беспорядок, следует заблаговременно установить график периодического обзора (иногда называемый "бюджет с чистого листа") всех направлений деятельности каждого подразделения. Это позволяет внедрить в организации систематический процесс отказа от ненужной деятельности.

3. Создание подходящих критериев и сохранение контроля — вот еще ряд навыков, которые необходимо развивать эффективным руководителям. Методы контроля, выбранные организацией, подсказывают людям, что в ней ценится и что считается желательным. Значит, методы контроля нельзя назвать нейтральными. Они отражают ценности организации и управляют поведением. Следовательно, методы контроля нужно нацеливать на результат. Они должны быть просты для понимания, а человек, ответственный за контролируемую работу, должен считать эти методы ресурсом. Методы контроля должны также быть своевременными и соответствовать целям.

4. Организация информации для принятия решений — еще один навык, необходимый менеджерам. Менеджеры и организации должны все больше полагаться на технологию, которая поддерживает их и помогает в работе (например, создание инструментальной панели эффективности или всеобъемлющих критериев, потому что сегодня все должности имеют широкое распространение). Поток данных нужно превращать в связную информацию, применимую для каждого работника умственного труда и руководителя. Это разовьет умение менеджеров увеличивать производительность услуг и умственного труда.

5. Что еще важнее, чтобы менеджеры были эффективными, они должны получать информацию извне организации. Многие, если не большинство перемен, в результате которых предприятия полностью трансформировались, возникали за пределами конкретной отрасли. Этой информации нет в компьютерах организаций, которые работают в данной отрасли.

6. Создание сетей данных и систем управления знаниями тоже будет иметь значение для связи различных баз и гарантирования прямого доступа к необходимой информации посредством глобальных цепочек поставок.

7. Информация должна быть представлена таким образом, чтобы соответствовать стратегии компании. Она должна тестировать предположения компании и принятую в ней теорию бизнеса. Сюда относится тестирование предположений компании относительно окружающего мира, т.е. общества и его структуры, рынка, потребителя и технологии. Информация об окружающем мире, где, скорее всего, могут возникать серьезные угрозы и открываться возможности, становится все более необходимой.