Менеджмент - Питер Друкер - Новое определение менеджера

Что на самом деле определяет менеджера? Кого нужно относить к менеджменту? Первые попытки ответить на эти вопросы были предприняты в начале 1950-х годов, для чего старое определение "менеджер" превратили в "индивидуальный профессиональный сотрудник" и призвали предоставить ему возможность параллельного движения. Так появилась возможность достойно оплачивать качественную работу профессионалов, а не делать повышение зарплаты зависимым от повышения по карьерной лестнице, в основе которого лежит работа других людей.

И все же такая формула не до конца решила проблему. Организации, принявшие ее, сообщают, что индивидуальные профессиональные сотрудники стали лишь немногим более довольны, чем были прежде. Они по-прежнему убеждены, что настоящие перспективы для продвижения все равно существуют преимущественно в рамках административной структуры, поэтому чтобы подняться на более высокую ступень, человек изначально должен быть боссом. В первую очередь разделение мира менеджмента на две группы подчеркивает несовершенство тех, кто выполняет работу сам, по сравнению с теми, кто отвечает за работу других людей. Акцент все еще делается на власти и авторитете, нежели на ответственности и вкладе.

Любой анализ, начинающийся не с традиционного определения, а с работы как таковой, позволит сделать вывод, что традиционное определение менеджера — человек, отвечающий за работу других людей, — подчеркивает не основные, а второстепенные характеристики.

Как станет ясно чуть позже, работу менеджера можно разделить на планирование, организацию, интегрирование, оценивание и развитие людей. Профессионалы, делающие карьеру, т.е. работники умственного труда, например исследователь рынка, работающий самостоятельно, или главный бухгалтер по учету издержек производства, тоже должны планировать, организовывать и оценивать результаты по отношению к целям и ожиданиям. То, что и как они делают, оказывает огромное влияние на развитие людей, особенно если при этом они выступают еще и в качестве учителей других сотрудников организации. Профессионалы, делающие карьеру, также должны соотносить свою работу с работой других людей в организации. Но прежде всего, если они хотят получить результат, им придется налаживать связи и "в стороны", т.е. с людьми в других сферах и выполняющих другие функции, которым придется затем пользоваться работой этих профессионалов.

Традиционное определение профессионала фокусируется на "интеграции вниз", т.е. на согласовании с работой подчиненных. Но даже для тех менеджеров, у кого есть подчиненные, "побочные" отношения с людьми, напрямую им не подчиняющимися, как правило, так же важны в работе и еще важнее для принятия решений и получения информации. Менеджер по продажам должен тесно сотрудничать с планировщиком, торговым аналитиком и бухгалтером по учету издержек, а они, в свою очередь, должны тесно сотрудничать с менеджером по продажам. Большинство рядовых решений, которые придется принимать этим людям, повлияют скорее на их коллег, а не на подчиненных. Другими словами, интеграция очень важна, потому что люди работают в организациях и с другими людьми, а не по той причине, что у них есть подчиненные.

Суть работы инспектора, контролирующего качество на заводе или в офисе, т.е. инспектора на конвейере или в отделе обработки полисов в страховой компании, на самом деле сводится к управлению людьми. Но в то же время такой инспектор лишь частично может считаться менеджером — и именно поэтому эти люди представляют так много проблем. Инспекторы по контролю за качеством, будь то на заводе или в офисе, не призваны планировать и организовывать или же нести значительную ответственность за свой вклад и результаты. Следовательно, они не являются менеджерами. Предполагается, что эти люди будут работать в соответствии с целями, которые установил для них кто-то другой. На обычном заводе массового производства это все, что может или должен делать инспектор.

Значит, было бы полезно подчеркнуть, что первый критерий для идентификации тех сотрудников организации, кто отвечает за менеджмент, — это не руководство другими людьми, а ответственность за вклад. Важным критерием и организационным принципом должна быть не власть, а деятельность.

Но как называть таких людей? Многие организации экспериментировали с новыми определениями или старались придать старым понятиям новые значения. Наверное, лучше всего было бы не придумывать новый термин, а использовать популярное понятие "группа управления", все члены которой несут ответственность за вклад. В составе группы управления будут люди, в обязанность которых входит традиционная управленческая работа, т.е. ответственность за работу других. Другие члены группы не будут нести такой ответственности в рамках своего конкретного задания. Будет и третья подгруппа, в чем-то размытая и неопределенная, — люди, исполняющие роль лидера команды или капитана, и люди, объединяющие в себе функцию советника топ-менеджмента с обязанностью контролировать сотрудников конкретного участка. Менеджеры будут оказываться в ситуациях, где они ни в чем не превосходят других, а профессионалы, делающие карьеру, подчас смогут становиться лидерами рабочих команд.

Это не самое лучшее, далеко не идеальное решение. В любой организации есть настоящие специалисты и те, кто, хотя и считаются рядовыми работниками, все равно не видят себя частью менеджмента. Они преданны скорее своим профессиональным или техническим умениям, нежели организации. В отделе кадров работник предпочел бы, чтобы его считали профессионалом, т.е. представителем определенного научного направления, а не работником той или иной организации (и даже не преподавателем того или иного университета). То же можно сказать и о программисте.

Тем не менее такое определение позволяет нам называть менеджерами всех тех людей, которые выполняют управленческие задачи, независимо от того, имеются ли у них подчиненные.

Чем занимаются менеджеры

Большинство менеджеров проводят большую часть времени, занимаясь совсем не управлением. Менеджер по продажам проводит статистический анализ или обслуживает важного клиента. Менеджер по производству прорабатывает детали банковского кредита или обсуждает серьезный контракт, а может, в течение нескольких часов выступает в роли распорядителя торжественного вечера в честь заслуженных сотрудников. Все это свойственно конкретной должности. Все действия нужны, и выполнять их нужно качественно. Но это все не относится к обязанностям, общим для всех менеджеров, независимо от их подразделения или деятельности, должности или поста. К работе менеджера мы можем отнести систематический анализ научного менеджмента, под чем понимается деятельность человека, которую он выполняет потому, что является менеджером. Работу можно разделить на составляющие элементы. Любой менеджер может улучшить качество своей работы, повысив результаты по всем этим направлениям.

Работа менеджера состоит из пяти основных функций, с помощью которых все ресурсы соединяются в жизнеспособный, растущий организм.

Во-первых, менеджер устанавливает цели. Он определяет, к чему организация будет стремиться, решает, какой будет задача по каждому направлению деятельности, выясняет, что нужно сделать для достижения этих целей. Менеджер доносит эти сведения до людей, от качества работы которых зависит, получится ли добиться поставленной задачи.

Во-вторых, менеджер организовывает. Он анализирует деятельность, решения и необходимые связи. Он классифицирует работу, раскладывает ее на удобные для выполнения составляющие, после чего еще больше дробит их на конкретные задания. Он группирует эти единицы и задания в виде организационной структуры, отбирает людей для управления этими единицами и выполнения работы.

В-третьих, менеджер мотивирует и налаживает контакт. Из людей, занятых разными работами, он составляет команду, для чего пользуется личными связями с сотрудниками. При этом он принимает решения об оплате, назначении на должность и повышениях. Кроме того, он постоянно общается со своими подчиненными, руководителями и коллегами. Это интегрирующая функция менеджера.

В-четвертых, — это оценивание. Менеджер устанавливает цели и сроки (едва ли вы найдете что-то важнее для эффективной работы всей организации и каждого сотрудника в отдельности), анализирует, оценивает и интерпретирует результаты работы. Как и во всех остальных сферах, он доводит значение оценки и свои мысли по этому поводу до сведения подчиненных, руководителей и коллег.

В-пятых, менеджер развивает людей, в том числе и себя самого. Этой задаче, которая в наш век знаний становится все важнее, посвящен целый раздел данной книги.

Каждую из перечисленных категорий можно разделить на подкатегории, и о каждой подкатегории можно говорить в отдельной книге. Более того, для каждой категории требуются свои особые качества и квалификация.

Например, установка целей — это вопрос достижения равновесия: равновесия между результатами организации и реализацией принципов, в которые верит человек; равновесия между насущной необходимостью бизнеса и его потребностями в будущем; равновесия между желаемым исходом и доступными средствами. Для выработки задач, несомненно, необходимо уметь анализировать и синтезировать.

Для того чтобы организовывать работу, также потребуются аналитические способности, потому что здесь нужно как можно экономнее использовать скудные ресурсы. Но в данном случае менеджер работает с людьми, следовательно, он должен придерживаться принципа справедливости и поступать последовательно. И аналитические способности, и целостность также необходимы для развития людей, но для выполнения этой задачи требуются еще и хорошее понимание человеческой психологии, и развитая интуиция.

Навыки, необходимые для мотивации и общения, в первую очередь социальные. Здесь важен уже не анализ, а интеграция и синтез. Основным принципом остается справедливость, а экономия отходит на второй план. Целостность приобретает намного большее значение, нежели аналитические способности.

Для оценивания прежде всего важно умение анализировать. Но здесь же требуется и способность к самоконтролю, чтобы не стремиться контролировать других людей, т.е. доминировать над ними. Именно частое нарушение такого принципа в основном объясняет, почему оценивание зачастую является самым слабым звеном в работе современного менеджера. Например, оценки иногда используются как оружие внутренней тайной полиции, которая отправляет отчет с критическими замечаниями относительно работы менеджера его боссу, не предоставив самому оцениваемому менеджеру возможности ознакомиться с этим документом. До тех пор, пока оценивание будет использоваться только как инструмент контроля, эта область будет оставаться самой слабой в деятельности менеджера.

Установка целей, организация, мотивирование и общение, оценивание и развитие людей — это формальные категории классификации. Только на собственном опыте менеджер может вдохнуть в них жизнь и сделать их осмысленными и значимыми. Но поскольку они формальны, то подходят для любого менеджера и ко всему, что он делает в этой роли. Значит, эти категории могут использовать все менеджеры, чтобы оценить свои умения и навыки, а также систематически работать над самосовершенствованием и повышением эффективности труда.

Умение установить цели еще не делает человека менеджером, как и способность завязывать крошечные узелки в труднодоступных местах не делает человека хирургом. Но без умения сформулировать цель человек не сможет стать хорошим менеджером, так же как никто не будет хорошим хирургом, не научившись завязывать маленькие узелки. И подобно тому, как хирург развивает свое мастерство в завязывании узелков, менеджер тоже может стать лучшим менеджером, если усовершенствует свои навыки и мастерство во всех категориях работы.