Менеджмент - Питер Друкер - Путь компании Toyota

Первым примером корпорации, которая представляет собой конфедерацию, служит компания General Motors, которая в 1920-х годах первой начала развивать организационные концепции и организационную структуру, на которых сегодня основываются все крупные корпорации в мире. И в течение семидесяти пяти из этих восьмидесяти лет она строилась на двух основных принципах: мы владеем максимальной долей того, что производим, и мы владеем всем, что делаем.

Сейчас компания экспериментирует и хочет стать миноритарным акционером у компаний-конкурентов — Saab в Швеции, Suzuki и Isuzu в Японии.

Вместе с тем она избавилась от 70-80 процентов того, что производит, и попутно превращается в торговца, совершая покупки для клиента через свою дилерскую сеть и напрямую подыскивая клиенту машину, которую он хочет.

Путь компании Toyota

Второй пример корпорации как конфедерации совершенно не похож на предыдущий — это компания Toyota, которая с 1980-х годов является самым успешным производителем автомобилей, а сегодня стала еще и крупнейшим. Она проводит реструктуризацию на основе своего главного направления деятельности — производства. Теперь компания отказывается искать многочисленных поставщиков деталей и аксессуаров и предпочитает оставлять всего одного-двух. Вместе с тем она использует свой опыт в производстве для управления этими поставщиками. Они остаются независимыми компаниями, но, по сути, являются частью Toyota в том, что касается менеджмента.

Идея не нова. Компания Sears, Roebuck в 1920-1930-х годах поступила так же со своими поставщиками. Английская компания Marks & Spencer в течение пятидесяти лет оставалась самым успешным розничным торговцем и сохраняла свое лидирующее положение в первую очередь потому, что держала своих поставщиков железной хваткой. В Японии говорят, что компания Toyota намеревается в конечном счете продвигать на рынок свои консультационные услуги по вопросам производства компаниям вне автомобильной отрасли и тем самым выделить свои основные знания по производству в отдельный большой бизнес.

Еще один метод применяет крупный производитель брендовых потребительских товаров. Около 60 процентов продукции компании продаются в развитых странах по более чем 150 розничным сетям. Компания планирует создать свой веб-сайт, на котором будут приниматься заказы от потребителей из любой страны, и для выполнения этих заказов может потребоваться либо завезти товар в ближайший к заказчику магазин, либо доставить покупку из этого магазина прямо к клиенту домой. Но — и вот где настоящее нововведение — на этом веб-сайте будут также принимать заказы на другие брендовые товары от не конкурирующих компаний, обычно фирм, намного меньше по размеру. Таким фирмам очень сложно донести свой товар на полки супермаркетов, где и без того тесно. Многонациональный веб-сайт мог бы предложить им прямой доступ к потребителям и доставку посредством стабильно работающей, крупной розничной точки. Польза от этого шага и для многонациональной компании, и для розничного торговца заключалась бы в том, что все они получали бы приличные комиссионные, не вкладывая в это свои деньги, ничем не рискуя и не заставляя свои полки товарами, которые расходятся с трудом.

Существует множество вариаций на эту тему: уже упоминавшиеся американские производители-подрядчики, которые сегодня выпускают продукцию для полудюжины конкурирующих японских фирм бытовой электроники; несколько независимых специалистов, разрабатывающих программное обеспечение для конкурирующих производителей компьютеров; независимые специалисты, создающие кредитные карточки для конкурирующих американских банков и зачастую продвигающие эти карточки на рынок и очищающие их (банк занимается только финансированием).

Все эти методы, какими бы непохожими они ни были, все равно воспринимают традиционную корпорацию как исходную точку. Но существует целый ряд новых идей, совершенно не связанных с корпоративной моделью. Например, синдикат, который пробуют применять на практике несколько производителей из Европейского союза, не конкурирующих между собой. Все компании, входящие в его состав, имеют средний размер, находятся в частной собственности и управляются владельцем. Каждая выступает лидером в какой-то узкой, высокотехнологичной производственной линии и каждая во многом зависит от экспорта. Отдельные компании стремятся сохранить свою независимость и дальше выпускать свою продукцию самостоятельно. Кроме того, для этого они продолжают использовать свои заводы для производства продуктов для основного рынка и продавать их на этих рынках. Но для других производителей, особенно для развивающихся и просто менее развитых стран, синдикат занимается выпуском продукции либо на своих собственных заводах, либо на местных заводах-подрядчиках. Синдикат обеспечивает доставку продукции всем своим членам и обслуживает их на всех рынках. Каждый член синдиката владеет определенной долей в нем, а синдикат, в свою очередь, владеет небольшой долей капитала каждого из своих членов. Если ситуация кажется вам знакомой, то это потому, что именно по такой модели строились сельскохозяйственные кооперативы в XIX веке.

По мере того как корпорация приближается к конфедерации или синдикату, у нее возрастает потребность в топ-менеджменте как отдельном органе, наделенном определенными правами и обязанностями. В обязанности этого топ-менеджмента должна входить проработка всего направления деятельности организации, планирование, стратегия, ценности и принципы; ее структура и отношения между разными членами; ее альянсы, партнерства и совместные предприятия, а также исследования, дизайн и инновации. Топ-менеджмент должен заниматься управлением двумя ресурсами, которые имеются у всех элементов организации, — ключевыми сотрудниками и деньгами. Он должен представлять организацию во внешнем мире и поддерживать отношения с государством, общественностью, средствами массовой информации и профсоюзами.