Менеджмент - Питер Друкер - Цель бизнеса

Поскольку целью бизнес-предприятия является создание клиента, то любая компания имеет две только две базовые функции — маркетинг и новаторство.

Несмотря на постоянное усиление внимания к маркетингу и маркетинговому подходу, вопрос их использования до сих пор остается для многих современных компаний чисто риторическим. Доказательством этого служит такое явление, как консыомеризм. По сути, он требует от бизнеса того, что тот предлагает на рынке. Он требует, чтобы бизнес начинался с потребностей и ценностей потребителя, определял свою цель как удовлетворение этих потребностей и основывал вознаграждения работников на том вкладе, который способствует удовлетворению этих потребностей.

Но, с другой стороны, консьюмеризм открывает для маркетинга новые горизонты. Он заставит наш бизнес сосредоточиться на маркетинге как в реальной, сегодняшней деятельности, так и в планах.

Более того, консьюмеризм должен устранить недоразумение, которое хорошо объясняет, почему маркетинг в том виде, в котором он нам нужен, до сих пор применяется столь ограниченно. Когда менеджеры говорят о маркетинге, они, как правило, имеют в виду всю организованную деятельность, связанную с продажами. Но это все равно продажи, т.е. все начинается с "нашей продукции" и поиска "нашего рынка". Настоящий же маркетинг начинается с того, с чего начинала компания Marks & Spencer, т.е. с потребителя, его демографических характеристик, реалий его жизни, потребностей и ценностей. Он не спрашивает: "Что мы хотим продать?" Он спрашивает: "Что хочет купить потребитель?" Он не говорит: "Вот что дает наш продукт". Он говорит: "Вот то удовлетворение, которое ищет потребитель, и оно гармонирует с такими-то ценностями и потребностями потребителя".

На самом деле продажи и маркетинг скорее прямо противоположны друг другу, чем синонимичны или дополняют друг друга.

Потребность в определенной сбытовой деятельности будет существовать всегда, однако цель маркетинга в том, чтобы она стала ненужной. Цель маркетинга состоит в том, чтобы знать и понимать потребителя настолько хорошо, чтобы товар или услуга его полностью устраивали, т.е. чтобы они продавали себя сами.

Но деятельность бизнес-предприятия базируется не только на маркетинге. В нединамичной экономике бизнес-предприятий не существует. В ней нет даже бизнесменов. В нединамичном обществе основным посредником является брокер, который получает компенсацию за свою деятельность в виде комиссионных, или спекулянт, не создающий никакой стоимости. Бизнес-предприятие может существовать только в растущей, развивающейся экономике или хотя бы в такой, которая приемлет перемены и считает их естественным явлением. Компания — специфический орган роста, развития и перемен в обществе.

Следовательно, второй важной функцией бизнеса является новаторство, т.е. удовлетворение различных экономических нужд. Бизнес не просто должен предлагать любые товары и услуги; эти товары и услуги должны быть более качественными и экономичными. Для бизнеса обязателен не просто рост, обязателен качественный рост.

Основным следствием новаторства обычно становятся более низкие цены — мера, на которой в первую очередь сосредоточен любой экономист по той простой причине, что это единственная переменная, которую можно измерить с помощью количественных инструментов. Могут иметь место и другие последствия, например новый или более качественный продукт, новое удобство, выявление новой потребности.

Наиболее продуктивным нововведением является другой товар или услуга, которые создают новый потенциал для удовлетворения потребителей, а не повышают качество удовлетворения прежним продуктом. Как правило, такой продукт обходится дороже, но его общий эффект состоит в том, что он делает экономику более продуктивной.

Антибиотики стоят намного больше, чем холодный компресс, который врачи использовали раньше для лечения пневмонии.

Новаторство позволяет найти новое применение старым товарам и услугам. Агент по сбыту, который преуспеет в продаже холодильников эскимосам, чтобы они могли уберечь пищевые продукты от замерзания, будет не меньшим новатором, чем человек, который изобрел новый технологический процесс или новый продукт. Продавать эскимосам холодильники, чтобы еда хранилась в холоде, — это настоящий новый рынок. А вот продавать холодильники, чтобы еда не слишком замерзала, — это практически то же самое, что создать новый продукт. Технологически речь идет об одном и том же продукте, но с экономической точки зрения это инновация.

Более того, новаторство — это отнюдь не то же самое, что изобретение. Этот термин имеет экономический, а не технологический оттенок. Нетехнологические нововведения — инновации в экономической и социальной сфере — не менее важны, чем технологические.

В организации бизнес-предприятия новаторство нельзя рассматривать как функцию, отдельную от маркетинга. Новаторство не ограничивается инженерными разработками или исследованиями, оно имеет отношение ко всем сферам бизнеса, ко всем функциям и всем видам деятельности. Его невозможно отнести лишь к производственной сфере. Новаторство в сфере распределения столь же важно, как в производственной фирме, в страховой компании или в банке.

Новаторство — это деятельность, направленная на повышение способности человеческих и материальных ресурсов создавать богатство.

Менеджеры должны уметь преобразовать потребности общества в возможности для прибыльного бизнеса. Это еще одно определение новаторства. Именно на нем нужно делать акцент в наши дни, когда мы отлично осознали потребности общества, школ, систем здравоохранения, городов и окружающей среды.

Сегодняшние бизнес-предприятия (а также больницы и государственные службы) объединяют большое количество людей с огромными профессиональными знаниями и квалификацией. Но такие знания и навыки влияют на то, как именно выполняется работа и какой именно работой будет занят человек.

В конечном счете решения, которые влияют на весь бизнес, принимаются на всех уровнях организации, даже на самых низких. Решения, связанные с риском, т.е. что делать и чего не делать, над чем продолжать работать и от каких видов деятельности отказаться, в какие продукты, рынки и технологии вкладывать больше сил и энергии и какие продукты, рынки и технологии игнорировать, являются обязательной реалией сегодняшнего бизнес-предприятия (особенно крупного). Подобные решения на каждодневной основе принимает руководитель высшего звена, и очень часто люди, не имеющие традиционного управленческого поста или должности (например, научные исследователи, инженеры-разработчики, планировщики продуктов и налоговые ревизоры).

Каждый из этих людей основывает свое решение на той или иной теории бизнеса. Другими словами, каждый дает свой ответ на вопрос "В чем суть нашего бизнеса и каким он должен быть?" Если сама компания, т.е. ее менеджмент, не продумала ответ на этот вопрос, то все специалисты, принимающие решения, на всех уровнях организации будут принимать решения и действовать на основе различных, несовместимых и конфликтующих теорий бизнеса. Они будут двигаться в совершенно разных направлениях, сами того не осознавая. Более того, они будут принимать решения и действовать на основе ложных теорий бизнеса, ведущих организацию в совершенно разных направлениях.

Общее видение, общее понимание, единство направления и усилий всей организации требуют четкого и единого определения того, "в чем суть нашего бизнеса и каким он должен быть".

Кажется, что нет ничего более очевидного, чем знание того, чем является бизнес компании. Сталелитейный завод производит сталь, железная дорога перевозит грузы и пассажиров, страховая компания помогает застраховаться от риска, банк дает деньги в кредит. Однако ответ на вопрос

"В чем суть нашего бизнеса?" почти всегда очень сложный, и ответ на него ни в коем случае нельзя назвать очевидным.

Ответ на вопрос "В чем суть нашего бизнеса?" — это первостепенная обязанность топ-менеджмента. То, что компании редко когда задумываются о цели и миссии бизнеса, наверное, является самой главной причиной, почему многие бизнесы терпят крах. И наоборот, у выдающихся компаний, таких как Procter & Gamble и Toyota, успех всегда во многом объясняется тем, что менеджмент целенаправленно задается вопросом "В чем суть нашего бизнеса" и вдумчиво ищет на него ответ.

Что касается определения бизнес-цели и бизнес-миссии, то тут существует единственный отправной пункт. Это потребитель . Потребитель определяет суть бизнеса. Суть бизнеса не определяется названием компании и уставом корпорации. Его суть определяется той потребностью, которую удовлетворяет потребитель, покупая определенный товар или услугу. Удовлетворение клиента является миссией и целью любого бизнеса.

Таким образом, ответить на вопрос "В чем суть нашего бизнеса?" можно только путем анализа бизнеса извне, с точки зрения потребителя и рынка. Единственное, что интересует потребителя, — это его собственные ценности, его собственные желания, его собственная реальность. По этой простой причине любая серьезная попытка определить суть бизнеса должна начинаться с потребителя, с его реалий, с оценки его ситуации, его поведения, ожиданий и ценностей.

"Кто является нашим потребителем?" — это первый и наиболее принципиальный вопрос в определении бизнес-цели и бизнес-миссии. Это непростой и тем более не очевидный вопрос. Ответ на него в значительной степени предопределяет то, какое определение дает себе бизнес.

Потребитель, т.е. конечный пользователь товара или услуги, всегда является клиентом. Однако он не является единственным клиентом. Как правило, их как минимум два, но чаще больше. Каждый потребитель определяет свой бизнес; его ценности и ожидания отличны от других, он покупает что-то другое.

Как правило, у каждого бизнеса клиентов хотя бы двое. Если говорить о производстве ковров и ковровых покрытий, то это строительные подрядчики и владельцы домов. Для нормальной торговой деятельности они оба должны покупать эти товары. У производителей марочных товаров широкого потребления тоже как минимум два потребителя — бакалейный магазин и домохозяйка. Если домохозяйка проявляет к покупке продукта самый живой интерес, а бакалейный магазин не интересуется его продажей, это не даст компании желаемых результатов. И наоборот, то, что продавец может представить товар в очень выгодном свете и отвести ему лучшие места на полках магазина, само по себе ничего не значит, если его не покупает домохозяйка.

Также очень важно ответить на вопрос "Где находится потребитель?" Одним из секретов компании Sears в 1920-х годах стало открытие, что ее прежний потребитель перебрался в другое место, ведь фермер стал более мобильным и начал отовариваться в городе.

Следующий важный вопрос: "Что покупает потребитель?" Производители автомобилей Cadillac утверждают, что они создают автомобили, а их компания называется Cadillac Motor Car Company. Как вы полагаете, что покупает человек, тратящий 50 тысяч долларов на новую машину, — транспортное средство или престиж? Конкурирует ли Cadillac с Chevrolet, Ford и Volkswagen? Немец по происхождению, Николас Дрейштадт, выкупивший фирму Cadillac в годы Великой депрессии, ответил на этот вопрос так: "Cadillac конкурирует с бриллиантами и меховыми шубами. Его владельцы покупают не транспортное средство, а статус". Этот ответ спас марку Cadillac, которая была очень близка к окончательному краху. Через два года после перехода в руки Дрейштадту она, несмотря на Великую депрессию, превратилась в одну из наиболее быстрорастущих компаний страны.

В большинстве случаев менеджмент задается вопросом "В чем суть нашего бизнеса?" только тогда, когда у компании начинаются неприятности. Конечно, в такой ситуации этот вопрос задать необходимо. Постановка этого вопроса может дать потрясающие результаты, она даже может отвратить, казалось бы, неминуемый крах компании.

Однако сидеть и ждать, пока компания окажется в затруднительном положении, — все равно что играть в "русскую рулетку". Такое поведение свидетельствует о безответственности менеджмента. Вопрос нужно ставить в самом начале формирования бизнеса, особенно, если речь идет о компании, нацеленной на быстрое развитие.

Важнее всего задать себе вопрос "В чем суть нашего бизнеса?", когда компания процветает. Успех неизменно приводит к устареванию тех методик и действий, которые в свое время привели к успеху. Он всегда создает новые реалии, свои, отличающиеся от других, проблемы. Только сказки заканчиваются словами: "И жили они долго и счастливо".

Менеджерам процветающей компании трудно задать себе вопрос "В чем суть нашего бизнеса?" В такой компании все считают, что ответ на него настолько очевиден, что это не стоит обсуждать. Никто не любит спорить с успехом, никто не хочет лишний раз раскачивать лодку, в которой плывет. Рано или поздно даже самый блестящий ответ на вопрос "В чем суть нашего бизнеса?" устаревает.

Задавая вопрос "В чем суть нашего бизнеса?", нужно также задать другие вопросы: "Каким будет наш бизнес? Какие изменения внешней среды, скорее всего, окажут большое влияние на характеристики, миссию и цель нашего бизнеса? Каким образом мы сейчас заложим эти прогнозы в теорию бизнеса, в его цели, стратегии и задачи?"

Отправным пунктом опять будет рынок, его потенциал и тенденции. Насколько большим будет наш рынок через пять-десять лет при условии, что не произойдет ощутимых изменений потребительской базы, маркетинговой структуры и технологий? Какие факторы могут препятствовать или, наоборот, подкреплять наши прогнозы?

Следует отметить, что наиболее важной из этих тенденций рынка — изменение структуры и динамика народонаселения — большинство компаний не уделяют достаточного внимания. Традиционно бизнесмены по примеру экономистов базируются на предположении, что демографические характеристики рынка постоянны. С исторической точки зрения это вполне здравое предположение. Раньше народонаселение действительно изменялось очень медленно, если не происходило серьезных катастроф, например масштабных войн или голода. Однако сегодня это не соответствует истине. Население как в развитых, так и развивающихся странах может меняться и меняется очень быстро.

Исключительная важность демографических показателей обусловлена не только влиянием структуры народонаселения на покупательскую способность и привычки покупателей, на размер и структуру рабочей силы. Изменение структуры народонаселения — это единственное событие, которое можно прогнозировать весьма точно.

Менеджеры должны прогнозировать изменения маркетинговой структуры, которые являются результатом изменений в экономике, — начиная с перемен в моде или вкусах, заканчивая переменами под влиянием конкуренции. А конкуренция должна всегда определяться в соответствии с общим представлением потребителя о приобретаемом им товаре или услуге, т.е. включать как элемент прямой, так и косвенной конкуренции.

И наконец, менеджмент должен задаться вопросом, какие из желаний и запросов потребителей не удовлетворяются надлежащим образом товарами или услугами, которые им предлагают сегодня. Способность вовремя ставить этот вопрос и отвечать на него — характеристика любой быстрораз-вивающейся компании, отличающей ее от компании, рост и развитие которой зависит от подъемов и спадов экономики или отрасли. Но тот, кто привыкнет лишь плыть по течению, обязательно будет не только подниматься вместе с ним, но и падать.