Менеджмент - Питер Друкер - Определяем, необходимо ли решение

Ненужные решения не только отнимают время и ресурсы, но и грозят сделать все решения неэффективными. Если люди, принимающие решения, не видят разницы между нужными и ненужными решениями, то их организация очень скоро начинает предвзято относиться ко всем решениям вообще. Даже самые важные и необходимые решения довольно быстро будут восприниматься как всего лишь видимость занятости.

Мало что может нанести такой вред способности организации к переменам или эффективным действиям, как множество ненужных решений. Они приводят к тому, что независимо от решения организация все равно не воплощает его в жизнь. Следовательно, очень важно уметь отличать нужные решения от ненужных. Наверное, самый наглядный пример эффективного принятия решений — это деятельность хирургов, потому что уже тысячи лет им приходится ежедневно принимать рискованные решения. Поскольку любая хирургическая операция сопряжена с риском, то ненужных операций следует избегать. Правила, по которым хирурги принимают решения, очень стары и восходят еще к отцу медицины — греческому врачу Гиппократу, жившему 2400 лет назад.

Правила, по которым хирурги принимают решения

Правило первое. Если существует вероятность того, что заболевание пройдет или стабилизируется самостоятельно и не доставит пациенту сильной боли, а также не подвергнет его жизнь опасности или риску, за больным нужно лишь постоянно наблюдать и проверять его состояние. Резать нельзя. Проводить операцию при таком заболевании — это ненужное решение.

Правило второе. Если заболевание имеет дегенеративный характер или представляет собой угрозу для жизни, а в ваших силах что-то сделать, тогда делайте, причем быстро и решительно. Это необходимое решение, несмотря на весь риск.

Правило третье. Заболевание, которое нельзя уверенно отнести к первой или второй категории, несомненно, является представителем самой многочисленной группы недугов, т.е. тех болезней, которые, хотя и не представляют угрозу для жизни, являются достаточно серьезными и не проходят сами по себе. Именно в таком случае хирург должен взвесить шансы и риск, а затем принять решение. По такому решению первоклассный хирург и отличается от посредственного.

Эти правила известны давно, но они не предусматривают еще одного возможного развития событий — когда решение обязательно нужно принять в условиях повторяющегося кризиса. Когда наступает кризис — скажем, нехватка наличности, необходимость пополнить товарно-материальные запасы, несчастный случай на определенном участке, — и это происходит впервые, такой факт фиксируется как данность. Но когда он повторяется снова, тогда необходимо выяснить его причину и зафиксировать ее с тем, чтобы подобное больше не повторялось.

Зачастую решение в кризисной ситуации оказывается настолько простым, что впоследствии все удивляются: "Почему же мы сами до этого не додумались?"

Все мы, например, принимаем как нечто само собой разумеющееся тот факт, что на банковском чеке напечатан наш адрес. Но на самом деле эта практика появилась только после Второй мировой войны. До этого чековые книжки имелись только у немногих американцев, а после войны все вокруг внезапно обзавелись ими.

Тогда же оказалось, что в каждом банке имеется множество счетов людей с одинаковыми или очень похожими именами, что сразу же привело к путанице. Банки тратили огромные средства, нанимали большое число сотрудников, которые получали деньги за то, чтобы сравнивать номер счета на чеке с номером счета в ежемесячном отчете. И несмотря на это, имена, счета и чеки все больше запутывались, что вызывало вполне законное неудовольствие вкладчиков.

И вдруг кому-то в голову пришла простая, но гениальная идея — печатать на чеках адреса. Тогда-то и придется всего лишь сравнивать адрес на чеке с адресом в ежемесячном отчете. Проблема исчезла практически мгновенно.

Теперь давайте посмотрим, как нужно классифицировать проблему.