Менеджмент - Питер Друкер - Убеждаем окружающих в правильности решения

Приступая к формулировке решения, человек, принимающий его должен прежде всего определить, что будет считаться правильным. Большинство из нас, и особенно те, кто работают в организациях, привыкли сначала задавать следующие вопросы.

• Что будет приемлемо для босса?

• Я знаю, что работникам из финансового отдела это не понравится, но как можно сделать решение привлекательным для них?

• Я знаю, что это противоречит всему, к чему мы привыкли. С чего можно начать медленные и постепенные изменения, чтобы поначалу шокировать не слишком многих людей?

Все люди, принимающие эффективные решения, не похожи друг на друга, но любой из них может пойти на настоящий компромисс, а по большому счету, компромиссы — именно то, что необходимо в этом процессе. Но компромиссы бывают правильными и ошибочными, и для каждой категории есть своя народная мудрость. Правильные компромиссы отражены в пословице: "Лучше синица в руках, чем журавль в небе", потому что меньшим куском все же можно утолить голодна день, а значит, человек сможет целый день работать, а солдат — воевать. Неправильный компромисс проистекает из библейской истории о суде Соломона: "Полмладенца лучше, чем вообще никакого ребенка". Полмладенца — это труп, а не половина живого, растущего ребенка.

Человек, умеющий принимать эффективное решение, тщательно и заблаговременно продумывает, какие компромиссы все еще можно считать "синицей в руке", т.е. приемлемыми, а какие являются "половиной младенца", т.е. еще хуже, чем полное отсутствие решения.

Чтобы определить, какой компромисс можно назвать правильным.

1. Вернитесь к определению проблемы и запишите конкретные характеристики эффективного решения.

2. Спросите: "Каким должно быть решение, чтобы оно удовлетворяло определению проблемы?"

• Решение, которое подходит под это описание, но не совсем идеально, является правильным компромиссом.

• Решение, не подходящие под определение проблемы, — неправильный компромисс и, скорее всего, принесет лишь вред, пе идите на компромиссы но поводу того, "что правильно", стойте до последнего.

3. Продумайте все компромиссы, чтобы знать, какой из них вы сможете принять как правильный, а с чем придется бороться как с ошибочным компромиссом. Но не слишком спешите сообщать людям о компромиссах. Скажите им только, какое решение является правильным. Так гласит правило ведения переговоров.

• Во-первых, люди зачастую готовы принять то, что, как вы абсолютно убеждены, они не примут никогда, и это может оказаться для вас неожиданностью.

• Во-вторых, как и в любых переговорах, это ситуация "услуги за уел угу ".Выйдете на уступку, и вторая сторона тоже идет на уступку. Если вы уступаете с самого начала, то просто теряете выгодную позицию, причем совершенно зря. Кроме того, люди, не согласные с той или иной частью решения, скорее примут его и даже будут поддерживать, если смогут сказать: "Дик и Мэри с этим были не согласны, но, по крайней мере, пошли нам на уступку (или что-то изменили), потому что мы на этом настаивали".

Убеждаем окружающих в правильности решения

Если организация не приняла ваше решение, оно так и останется неэффективным, т.е. всего лишь благим намерением. Чтобы решение стало эффективным, еще в процессе его принятия необходимо предусмотреть, как именно вы будете убеждать других в его правильности. Если ждать до принятия окончательного решения, а затем приступать к его "продаже", оно едва ли когда-то вообще сможет стать эффективным. Ниже приводятся два примера эффективной "продажи" решения.

1. Японский процесс принятия решений

Этому, несомненно, можно поучиться у японских менеджеров. Как только начинается процесс принятия решения, и задолго до того, как окончательное решение сформулировано, японский руководитель уже "продает" это решение. Японцы принимают решения не путем "консенсуса", это неправильный перевод с японского. Правильный вариант будет звучать как что-то вроде "общего понимания".

Всех, кого решение каким-либо образом может затронуть, — скажем, вступать в совместное предприятие с западной компанией или покупать миноритарный пакет акций потенциального американского дистрибьютора, — просят записать, как именно это решение повлияет на его работу, обязанности и все подразделение. При этом запрещается высказывать свое мнение по поводу предполагаемого шага, рекомендовать что-то или возражать. Но решение нужно внимательно обдумать. Топ-менеджмент, в свою очередь, узнает, что думают все эти люди, после чего принимает решение и спускает его вниз.

В японских организациях нет такого явления как "совместный менеджмент". Но все, на кого решение повлияет, знают, о чем вообще идет речь, - независимо от того, нравится им этот шаг или нет, — и могут к нему подготовиться. Нет необходимости продавать решение — оно изначально было "продано".

2. Принятие решений Франклином Рузвельтом

А вот еще более наглядный пример эффективного принятия решений. Речь пойдет о том, как Франклин Д. Рузвельт делал свои решения эффективными.

Когда Рузвельт приступал к устранению проблемы, он просил трех, а иногда и четырех членов своего кабинета министров обдумать эту проблему и в индивидуальном порядке обсудить с ним возможное решение. Таким образом он прежде всего добивался того, что люди, которым нужно будет воплощать решение в жизнь, т.е. тот или иной член кабинета министров, тщательно его продумали. Кроме того, он узнавал, кто из этих министров, каждый из которых являлся независимым и уверенным в себе человеком, будет максимально настроен на решение, а значит, у кого больше шансов претворить его в жизнь.

Наконец, он выявлял разногласия. По его распоряжению три-четыре очень умных и опытных человека тщательно обдумывал и решение. Каждый из них мог предложить собственное определение проблемы. У каждого была своя идеология, свои предубеждения, свои ценности и интересы. Другими словами, одна и та же проблема рассматривалась, изучалась и анализировалась с разных точек зрения.

После всего этого он самостоятельно принимал решение и спускал его вниз.

Нельзя сказать, что такой метод способствовал созданию гармоничных отношений в кабинете министров, но Рузвельт, вероятно, к этому и не стремился. Однако таким образом он мог принимать великолепные решения, а самое главное — крайне эффективные. Ведь если человек не рассматривает альтернативные варианты, его кругозор ограничен. Руководящие решения нельзя сделать хорошими, просто вслух выразив свое одобрение. Это станет возможным, только если решения основываются на столкновении взглядов, на обсуждении различных точек зрения, на возможности выбора из нескольких суждений. Первое правило принятия решения гласит: решение нельзя принять без разногласий.

И вот мы подошли к предпоследнему этапу — превращению решения в конкретные действия.