Менеджмент - Питер Друкер - Определение проблемы

Перед руководителями могут возникнуть проблемы четырех видов.

1. Общие проблемы, характерные для всей организации или отрасли.

2. Общие проблемы, характерные для отдельной организации, но не известные для отрасли в целом.

3. Действительно уникальные проблемы.

4. Проблемы, которые кажутся уникальными, но на самом деле являются первым признаком новой общей проблемы.

Для всех проблем, за исключением действительно уникальных, нужны общие решения. Ответом на общие проблемы могут послужить стандартные правила и методы. Как только будет сформулирован правильный принцип, с одной и той же общей проблемой в любых ее проявлениях можно будет справиться с помощью этого стандартного метода. Все, что останется сделать руководителю, — это приспособить принцип к конкретной ситуации.

Однако для уникальных проблем требуются уникальные решения, и ких принятию следует подходить индивидуально. Руководитель не может разработать правила для непредсказуемых, исключительных проблем.

Действительно уникальные проблемы случаются крайне редко. Практически любую проблему, с которой сталкивается организация, кто-то когда-то уже решал. Значит, человек, принимающий решение, должен внимательно изучить проблему и определить, к какому классу она относится — действительно уникальных или общих. Устранить большинство проблем можно с помощью стандартного правила или принципа.

Определение проблемы

Следующий ключевой элемент процесса - определение проблемы. Большинство из нас никогда над этим не задумывались. Разве проблемы не очевидны?

Вполне вероятно, это самый важный элемент всего процесса принятия эффективного решения, — и несмотря на это, менеджеры практически никогда не обращают на него внимания. Они пытаются лечить симптомы, а не саму болезнь, если уж говорить медицинским языком.

Почти не задумываясь, можно согласиться, что проблема на самом деле оказывается не такой, как кажется на первый взгляд. И тем не менее - не устаю это повторять — ничто не может быть опаснее, чем правильное решение неправильной проблемы. Как правило, ошибочное решение правильной проблемы можно исправить и скорректировать. Если результаты не соответствуют вашим ожиданиям, вы очень скоро об этом узнаете и поймете, что решение было неверным.

Но правильное решение неправильной проблемы исправить очень трудно, если вообще возможно, поскольку его крайне сложно выявить. Люди, умеющие принимать эффективные решения, научились отталкиваться от предположения о том, что проблема в действительности будет совсем не такой, какой кажется на первый взгляд. После этого они делают все, чтобы осознать настоящую проблему.

Именно этот принцип лежит в основе требования школьных учителей математики, чтобы ученики, не спеша, правильно составляли уравнения, потому что если они допустят ошибки в вычислениях, то это можно будет обнаружить и исправить. Если же само уравнение составлено неправильно, но ученик все верно подсчитает, то внести исправления и определить правильный ответ будет намного сложнее. Точно так же, если вы правильно определяете проблему и получаете ошибочный, неожиданный результат, то сможете его исправить, особенно если у вас в организации налажен процесс обратной связи, чтобы можно было быстро узнать, насколько результативны ваши действия. Получить желаемый результат намного сложнее, если вы найдете правильный ответ на ошибочный вопрос, а затем попытаетесь исправить ситуацию, взглянув на нее под другим углом.

Как люди, умеющие принимать эффективные решения, определяют правильную проблему? Они задают следующие вопросы.

• О чем вообще речь?

• Что характерно для данной ситуации?

• Что главное в этой ситуации?

Подобные вопросы далеко не новые, но играют важнейшую роль при определении проблемы. Чтобы убедиться, что вы решаете правильную проблему, ситуацию нужно рассмотреть со всех возможных точек зрения.

Вот пример из практики.

Руководство одной из крупнейших производственных компаний в Америке гордилось тем, как хорошо в компании соблюдаются правила техники безопасности. Количество несчастных случаев на каждую тысячу работников было самым низким по отрасли и вообще одним из самых низких среди всех промышленных предприятий в мире. И тем не менее профсоюз постоянно упрекал руководство за ужасающее число несчастных случаев, и в этом его поддерживало Управление по технике безопасности и гигиене труда.

Компания считала, что эта проблема касается связей с общественностью, и выделяла огромные средства на рекламу своих практически идеальных показателей по технике безопасности. Но нападки со стороны профсоюза продолжались. Все общественные опросы показывали, что, по мнению американцев, работать в этой компании очень опасно, а руководство крайне беспечно относится к безопасности своих работников.

Хороший статистик сразу узнал бы в этом "типичные проблемы из-за ошибочной совокупности".

Собирая все несчастные случаи и показывая их в соотношении на одну тысячу работников, компания просто скрывала те участки, где уровень происшествий был высоким. Как только организация разделила все несчастные случаи на категории, т.е. места совершенно без происшествий, места, где несчастных случаев меньше среднего, места, где они соответствуют среднему показателю, и места, где несчастных случаев происходит больше среднего, то почти сразу же оказалось, что мест, где количество несчастных случаев превышает средний показатель, на самом деле очень мало, всего около трех процентов из общего числа. Еще меньше мест с очень высоким показателем несчастных случаев. Как правило, эти места никогда не считались опасными, в них не было задействовано опасное оборудование, поэтому никто из отдела по технике безопасности не обращал на них особого внимания.

Но именно из этих мест поступали жалобы в профсоюз, все эти жалобы фиксировались на бумаге и попадали в отчет Управления по технике безопасности и гигиене труда. Для того чтобы устранить проблему, не нужно было много времени или средств, и очень скоро все жалобы в профсоюз и Управление исчезли. Но это стало возможным только после того, как компания осознала, что настоящая проблема состоит не в несчастных случаях, а в системе отчетности по ним.

Единственный способ убедиться в том, что проблема была определена правильно, — оценить ее в сравнении с наблюдаемыми фактами. Если определение проблемы не объясняет и не охватывает все наблюдаемые факты, оно не может считаться совершенным, поэтому, скорее всего, остается ошибочным.

Но когда проблема определена правильно, то принять решение по ней оказывается довольно просто. Более того, люди, умеющие принимать эффективные решения, очень редко используют слишком сложные модели решений. Если проблема четко сформулирована, нужно выяснить, какое решение для нее будет правильным.