Менеджмент - Питер Друкер - Превращение решения в действие

Решение — это план действий. Оно появляется только тогда, когда происходит то, что нужно. И одно можно сказать наверняка: люди, которым нужно действовать, практически никогда сами не принимают решений.

Превращение решения в действие

Решение на самом деле можно считать принятым, только когда его реализация была кому-то официально поручена, причем с указанием крайнего срока. До тех пор оно остается всего лишь надеждой.

К сожалению, слишком многие решения так и остаются только надеждой. Хорошие сотрудники два года трудятся над созданием нового метода. Результат с огромным шумом выставляется на всеобщее обозрение во время большой встречи, очерчиваются радужные перспективы, для чего используются проектор, электронные таблицы и все, что только можно себе вообразить. Большой босс появляется на сцене и дает "добро". "Я всецело поддерживают это", — торжественно произносит он. Все получают памятку о новом изобретении, которая сразу же отправляется в нижний ящик стола. И это последнее, что организация слышит о нем.

Но для эффективного решения все эти декорации не нужны. Оно сразу же воплощается в конкретные действия. Решение будет эффективным, только если с самого начала предусматривает все необходимые действия.

Для того чтобы превратить решение в действия, потребуется ответить на несколько вопросов:

• Кто должен знать о решении?

• Какие действия нужно предпринять?

• Кто должен этим заниматься?

• Какими должны быть действия, чтобы люди, которым придется ими заниматься, могли это сделать?

Действия должны соответствовать способностям людей, которые будут их производить. Это особенно важно, если людям придется изменить свое поведение, привычки или отношение, чтобы сделать решение эффективным. Если ситуация выглядит именно так, то человек, принимающий решение, должен убедиться, что при этом меняются также критерии оценивания, стандарты и стимулы.

Рассмотрим два эффективных решения, первое из которых было испорчено на стадии реализации, а второе очень успешно воплощено в жизнь.

Очень большая компания, являющаяся мировым лидером в своей отрасли, создала высококвалифицированную команду, которая должна была заняться внедрением количественных методов в работу. Это была великолепная команда: несколько ведущих инженеров, первоклассных математиков и выдающихся производственников.

Первым заданием для команды было рационализировать производство в крупнейшем подразделении компании, которое выпускало маломощные двигатели и ежегодно продавало их в огромных количествах. Так продолжалось уже почти шестьдесят лет, и не стоит даже говорить, что каждому клиенту всегда хотелось получить слегка другой дизайн. В результате у подразделения накопилось около 8 500 моделей, и в производстве царил полный хаос.

Более того, несмотря на огромные объемы и очень выгодные цены, подразделение едва выходило на уровень безубыточности, потому что хаос в производстве привел к повышению производственных затрат.

Команда работала примерно полтора года и смогла сократить этот ассортимент из 8500 моделей до всего 90 разновидностей. Руководитель подразделения и его вице-президент по производству пришли в восторг. Но, конечно же, эти маленькие двигатели применялись в самых разных приборах и устройствах по всему миру. И ни один клиент не был готов выбросить станок стоимостью 100 тысяч долларов только потому, что не мог найти замену двигателю, который стоит 1000 долларов и который эта компания решила больше не выпускать.

Всем клиентам, покупавшим двигатели за последние пятнадцать лет, компания предложила в течение еще двух лет повторно заказать продукцию, которую они приобретали обычно, после чего ее производство будет остановлено. За все шестьдесят лет своего существования дела у подразделения никогда не шли так хорошо, как за последующие два года.

Но когда время вышло и производство тех 8500 моделей было прекращено, у компании осталось в запасе достаточно деталей, чтобы в нормальном объеме выпускать все эти двигатели еще целых пять лет. Все эти запасы пришлось списывать с огромными убытками. Причина: сотрудники отдела закупок по-прежнему заказывали детали для старых моделей, как поступали всегда, т.е. закупали детали для новых поступающих заказов.

Команда решила, что проблема улажена. Все сотрудники отдела закупок были созваны на собрание, на котором им объяснили принятое решение. Руководство выпустило множество информационных сообщений, поясняющих стратегию. Но никто и не подумал поговорить с работниками отдела закупок о том, что им придется делать в результате принятого решения.

Однако команда хотя бы извлекла уроки из своего фиаско. Следующее задание в этой же компании для них было связано с небольшим на тот момент подразделением, которое выпускало медицинские и аналитические инструменты. Это оборудование требовало высококачественного обслуживания, и команда должна была как изменить инструменты с тем, чтобы обслуживать их стало проще, так и выработать методы работы с ними. Все, кто занимался практическим обслуживанием такого оборудования, имели инженерное образование.

Но тут кто-то из членов команды сказал: ^МА как насчет конечных пользователей? Вот кто действительно занимается обслуживанием. Техники компании вступают в игру, только если пользователи сами не могут справиться с проблемой". После этого команда занялась изучением реальных пользователей: ассистентов лабораторий, инспекторов по техническому обслуживанию, больничных медсестер, и среди них не оказалось ни одного инженера или математика.

Были собраны так называемые фокус-группы, и команда разработала черновой вариант инструкции по применению. И вдруг всего затри месяца количество обращений к обслуживающему персоналу компании снизилось почти на 60 процентов, потому что пользователи теперь могли сами решать большинство проблем. Сейчас это подразделение превратилось в очень большую компанию и мирового лидера в своей отрасли, несмотря на сильную конкуренцию, в том числе и со стороны крупной немецкой компании и не менее большой японской фирмы.

Продукция этих конкурентов подчас превосходит то, что выпускает эта компания, и никогда не стоит дороже, И все же клиенты по-прежнему покупают продукты этой организации, а организация по-прежнему формирует группы пользователей, которые пишут инструкции всякий раз, когда меняется что-то в продукции или внедряется новый продукт.