Менеджмент - Питер Друкер - Информация о распределении ресурсов

Следующий набор инструментов для создания богатства связан с компетентностью. Лидерство в отрасли основывается на способности делать то, на что другие либо совсем не способны, либо им это удается с трудом и не слишком качественно. В основе всего этого лежит ключевая компетенция, соединяющая рыночную стоимость или потребительскую ценность с особыми качествами производителя или поставщика. Как можно узнать, что происходит с вашей ключевой компетенцией — крепнет она или ослабевает? По-прежнему ли это нужная компетенция, не нужно ли ее в чем-то менять?

О ключевой компетентности собрано множество фактов лишь из реальной жизни. Но многие узко специализированные компании среднего размера — например, шведская фармацевтическая компания и американский производитель специальных инструментов — разрабатывают методику оценки и управления ключевой компетенцией.

Первый шаг — внимательно следить за эффективностью работы собственной компании и организации-конкурента, обращая особое внимание на неожиданные успехи и провалы в тех областях, где работа в целом должна быть хорошей. Успехи показывают, что ценится на рынке и за что хорошо платят. Они говорят, в какой сфере компания обладает конкурентным преимуществом. Неудачи следует расценивать как первый признак либо перемен на рынке, либо ослабевания компетенции компании.

Такой анализ позволяет на ранних этапах замечать открывающиеся возможности.

Тщательно отслеживая неожиданные успехи, производитель инструментов из США обнаружил, например, что небольшие японские мастерские покупают это высокотехнологичное и очень дорогое оборудование, даже несмотря на то, что производитель специально не предназначал свою продукцию для них и даже не предлагал ее этим покупателям. Таким образом компания смогла обнаружить свою новую ключевую компетенцию: ее продукция проста в применении и ремонте, несмотря на всю техническую сложность. Когда к разработке продукции начали подходить с такой точки зрения, компания заняла лидирующее положение на рынке маленьких заводов и мастерских в США и Западной Европе, а это огромные рынки, на которых прежде она не вела практически никаких дел.

Ключевая компетенция уникальна у каждой организации, она, так сказать, является элементом личности компании. Но каждая организация - не только из бизнес-сектора — непременно должна обладать одной компетенцией: инновациями. Любой организации нужно также уметь фиксировать и оценивать свою инновационную эффективность. В тех организациях, которые уже этим занимаются (среди них найдется и несколько передовых фармацевтических компаний), исходной точкой служит не собственная эффективность компании, а тщательный учет инноваций во всей области за определенный период. Какие из нововведений оказались действительно успешными? Сколько из них придумали мы? Соответствует ли такая эффективность нашим целям? Направлению рынка? Нашему положению на рынке? Нашим затратам на исследования? Относятся ли наши успешные инновации к областям с максимальным ростом и возможностями? Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому что не заметили их? Или потому, что видели их, но отмахнулись? А может, мы их просто испортили? Насколько удачно у нас получается превращать инновацию в коммерческий продукт? Конечно, в значительной степени это будут предположения, а не конкретные оценки. Такой анализ не отвечает на вопросы, а скорее задает их, но вопросы задают правильные.

Информация о распределении ресурсов

Последняя область, в которой нужна диагностическая информация для управления текущими делами и создания богатства, — это распределение скудных ресурсов, т.е. капитала и эффективных кадров. Именно эти виды ресурсов превращают всю информацию, имеющуюся у менеджеров о бизнесе, в действия. Они определяют, хорошо или плохо будет работать предприятие.

В современных организациях процесс распределения капитала разработан очень хорошо, но все же свои недостатки у него имеются. Однако самое главное заключается в том, что большая часть процесса распределения капитала происходит совершенно без применения следующих жизненно важных видов информации.

• Что может случиться, если предложенная инвестиция не принесет обещанных результатов? Нанесет ли это серьезный вред компании или будет не страшнее укуса комара?

• Если инвестиция будет успешной, а особенно, если ее успех превзойдет наши ожидания, то какие обязательства это на нас может наложить?

Кроме того, для распределения капитала необходимо установить конкретные сроки: когда и какие результаты можно ожидать? После этого все результаты — успех, неуспех, почти провал и провал - нужно зафиксировать и проанализировать. Самый лучший способ повысить эффективность организации — оценить результаты капитальных затрат по сравнению с обещаниями и ожиданиями, которые привели к полученным результатам. Насколько богаче были бы сегодня Соединенные Штаты Америки, если бы подобная практика была стандартной при оценке каждой правительственной программы?

Но капитал — это всего лишь один из ключевых ресурсов организации, и уж тем более не самый скудный. В любой организации самый ограниченный ресурс — эффективные работники. Со Второй мировой войны американские военные научились тестировать свои кадровые решения. Сегодня в армии принято тщательно продумывать, какие ожидания выдвигаются по отношению к высшему командованию, прежде чем назначать на эти должности определенных людей. Затем результаты работы новоназначенных сравниваются с этими ожиданиями. Вооруженные силы непрерывно оценивают принятый у них процесс отбора высшего командования, учитывая все успешные и неудачные назначения.

В бизнесе, а также в университетах, больницах и правительственных органах назначение на должность с конкретным указанием того, что ожидается от человека, и систематической оценкой полученных результатов на данный момент практически неизвестно. Пытаясь создать богатство, менеджеры должны распределять человеческие ресурсы так же целесообразно и вдумчиво, как распределяют и капитал. А результаты этих решений должны четко фиксироваться и тщательно изучаться.