Менеджмент - Питер Друкер - Изменение ценностей и характеристик

В случае со всеми предпринимательскими стратегиями, о которых до сих пор шла речь, преследуется одна цель - вывести на рынок инновацию. Если же мы говорим о еще одной предпринимательской стратегии, которой посвящен данный раздел, то сама эта стратегия уже является инновацией. Продукция или услуга, которую она меняет, вполне может существовать уже долгое время. Но данная стратегия превращает эту старую, привычную продукцию или услугу в нечто новое. Меняется ее полезность, ценность, экономические характеристики. Хотя внешне никаких перемен не произошло, в экономическом плане появилось что-то повое и необычное.

У всех стратегий, которые мы рассмотрим в этом разделе, есть одна общая черта: они создают потребителя, а это и есть конечная цель любой компании и любой экономической деятельности. Но добиваются они этой цели четырьмя разными способами:

• создавая полезность;

• меняя цену;

• приспосабливаясь к социальной и экономической действительности потребителя;

• предлагая потребителю то, что представляет для него ценность.

Создание товара, полезного для потребителя

В случае со стратегией создания полезности цена не имеет практически никакого значения, Стратегия работает благодаря тому, что потребитель получает возможность сделать то, что служит его цели. Она срабатывает, потому что задает вопрос: что для потребителя будет настоящей "услугой", настоящей "полезностью"?

Каждая американская невеста мечтает получить хороший фарфоровый сервиз. Но целый сервиз - слишком дорогой подарок, а люди, которые приходят на свадьбу, могут не знать, какой прибор невеста хочет или что у нее уже есть. Поэтому они дарят что-то другое. Другими словами, спрос существовал давно, но не хватало "полезности". Производитель столовых приборов — компания среднего размера Lenox Inc. - восприняла это как возможность для инноваций. Она использовала старую идею свадебного каталога и представила в нем только свой фарфор. Будущая невеста выбирает одного торговца, которому сообщает, какие приборы из сервиза фирмы Lenox хочет получить и кого считает возможными дарителями. Затем торговец спрашивает людей, представленных в этом списке: "Сколько вы готовы потратить?" и объясняет: "Этого вам хватит на две кофейные чашки с блюдцами". Или же торговец может сказать: "У невесты уже есть кофейные чашки, и теперь она хочет получить десертные тарелки". В результате счастлива невеста, счастлив гость на свадьбе и очень счастлива компания Lenox.

В данном случае снова же нет высоких технологий, ничего, что нужно патентовать, есть только нацеленность на потребителя. Но вместе с тем именно свадебный каталог, несмотря на всю простоту, — а может, как раз благодаря ей, — позволил компании Lenox стать самым популярным производителем хорошего фарфора.

Ценообразование

В течение многих лет самым известным американским лицом в мире был Кинг Жиллетт, изображение которого красовалось на всех упаковках с лезвиями Gillette, продаваемыми в мире. И миллионы мужчин в разных странах пользовались этими лезвиями каждое утро.

Кинг Жиллетт не изобретал безопасное лезвие, поскольку в конце XIX века десятки таких изобретений уже были запатентованы.

Безопасная бритва Жиллетта не была лучше многих других, а ее производство обходилось намного дороже. Но Жиллетт не продавал бритвы, а буквально раздавал их даром, назначив цену 55 центов в розницу и 20 центов при оптовой покупке, что составляло около одной пятой затрат на производство. Однако бритвы были сконструированы так, что в них можно было использовать только его запатентованные лезвия. На производство одного лезвия у Жиллетта уходило не больше 1 цента, а он продавал их по 5 центов. И поскольку эти лезвия можно было применять шесть-семь раз, то получалось, что одно бритье обходилось клиенту меньше чем в 1 цент, т.е. стоило в десять раз дешевле, чем один визит к цирюльнику.

Жиллетт занимался тем, что назначал цену на товар, который покупает клиент, в данном случае на бритву, а не на то, что продает производитель. В конечном счете постоянный клиент Жиллетт заплатит больше, чем ему пришлось бы платить, если бы он покупал у конкурентов бритву по 5 долл., а затем у того же конкурента приобрел и лезвия по цене 1 или 2 цента за штуку. Естественно, потребителям компании Gillette это было известно. Но ценообразование, принятое в этой фирме, им казалось разумным. Они платили за то, что покупали, т.е. за бритье, а не за "штуку". А бритье, которое они получали благодаря бритве и лезвиям компании Gillette, оказалось намного приятнее, чем любые другие процедуры, которым они бы подвергали себя с применением опасной бритвы, а также значительно дешевле, чем им обошелся бы визит в соседнюю парикмахерскую.

Одна из причин, почему патенты на копировальную технику оказались в руках маленькой, никому не известной компании из Рочестера, штат Нью-Йорк, которая на тот момент называлась Haloid Company, а не у какого-то большого производителя печатного оборудования, состоит в том, что ни один из признанных, крупных производителей не увидел никакой возможности продать копировальный аппарат. По их подсчетам выходило, что такой аппарат нужно было бы продавать по цене минимум в 4 тыс, долл. Но никто не собирался платить такие деньги за копировальную технику в то время, как копировальная бумага продавалась практически за бесценок. Кроме того, выложить 4 тыс. долл. за оборудование означало, что прежде нужно провести процедуру выделения средств, для чего такую заявку должно рассмотреть все руководство, вплоть до совета директоров. Помимо того, к заявке требовалось бы приложить расчеты, показывающие, когда инвестиции смогут окупиться. В целом все это мероприятие казалось слишком масштабным, чтобы затевать его ради машинки, которая призвана лишь помогать секретарю. Haloid Company — современная компания Xerox — сконструировала окончательную модель копировального аппарата, проведя значительную техническую подготовку. Но основной вклад этой компании заключается в ценообразовании. При цене в 5-10 центов за копию нет никакой необходимости обращаться к правлению с просьбой выделить средства. Эту мелкую наличность секретарь может найти сам, не обращаясь к руководству. Назначение цены на копировальный аппарат Xerox в размере 5 центов за копию оказалось настоящей инновацией.

Большинство поставщиков, в том числе некоммерческих организаций, никогда не рассматривают ценообразование в качестве стратегии, хотя этот метод позволяет потребителю платить за то, что он покупает — одно бритье, одну копию документа, — а не за то, что производит поставщик. В конечном итоге, конечно же, окончательная сумма оказывается той же. Но сам процесс расплаты построен исходя из потребностей и предпочтений потребителя. Он строится в соответствии с тем, что потребитель покупает на самом деле, и цена в данном случае назначается на основе того, что представляет ценность для потребителя, а не того, что считает затратами поставщик.