Менеджмент - Питер Друкер - Обеспечение ценности для потребителя

Мировое лидерство компании General Electric (GE) в сфере производства паровых турбин стало возможным благодаря тому, что компания еще до Первой мировой войны тщательно продумала, в какой реальности живет ее потребитель. Паровые турбины, в отличие от поршневых двигателей, которые они заменили с наступлением эпохи электричества, представляют собой сложное оборудование, их разработка требует хорошего знания инженерного дела, а производство и наладка невозможны без высокого мастерства. Такого отдельная электрическая компания просто не сможет себе позволить. Она покупает большую паровую турбину, наверное, раз в пять или десять лет, когда строит новую станцию. Но при этом навыки, необходимые для обслуживания такого оборудования, должны оставаться самыми современными постоянно. Следовательно, производитель должен создать и поддерживать в рабочем состоянии значительную консалтинговую службу.

Но как вскоре выяснила компания GE, потребитель не может платить за консультации. По американскому закону такие расходы должны покрывать государственные коммунальные службы. А вот по мнению данных служб компании должны быть сами в состоянии выполнять эту работу. GE также поняла, что к цене паровой турбины нельзя добавлять стоимость консультационных услуг, необходимых потребителю. Государственные коммунальные службы снова с этим были не согласны. Однако, хотя срок службы паровой турбины очень большой, лопатки турбины приходится часто менять, раз в пять-семь лет, причем применять можно только те лопатки, которые выпускает производитель оригинальной турбины. Компания GE является самой передовой в мире консультационной организацией по вопросам обслуживания электростанций (хотя изначально она создавалась не с этой целью, а для сбыта оборудования), и за эту деятельность она не взимает никакой платы. Ее паровые турбины были не дороже продукции конкурентов. Но компания добавила стоимость своих консультаций к стоимости замены использованных лопаток турбин, а заодно и увеличила прибыль. Всего за десять лет идею подхватили все остальные производители паровых турбин и начали применять ту же систему. Однако к тому моменту компания GE была уже лидером на мировом рынке.

Много раньше, еще в 1840-х годах, подобный дизайн продукции и процесс приспособления к реалиям потребителей привели к изобретению покупки в рассрочку. Сайрус Маккормик (Cyrus McCormick) был одним из многих американцев, которые изобрели уборочную машину, — потребность в ней была очевидна. И подобно всем другим создателям такого оборудования, он понял, что не может продать свою продукцию. Фермер не обладает необходимой покупательской способностью. Все знали и принимали как данность тот факт, что уборочная машина окупится всего за два-три сезона, но в то время не нашлось бы ни одного банкира, который бы дал взаймы американскому фермеру средства для покупки такой машины. Маккормик предложил платить в рассрочку, т.е. из сбережений фермера, которые он отложит на протяжении следующих трех лет. Теперь фермер мог себе позволить приобрести такое оборудование, и он спешил воспользоваться этой возможностью.

Производители привыкли говорить о нерациональном потребителе. Но нерациональных потребителей не бывает. Есть только ленивые производители. Потребителя нужно считать рациональным, однако его реальность, как правило, совершенно не похожа на ту, в которой живет производитель.

Обеспечение ценности для потребителя

Последняя из этих инновационных стратегий позволяет обеспечить то, что является ценностью для потребителя, а не продукцией для производителя. По большому счету, это еще один шаг вперед по сравнению со стратегией принятия реальности потребителя как одной из составляющих продукта и объяснения тому, что потребитель покупает и за что готов заплатить.

Компания среднего размера, работающая на американском Среднем Западе, поставляет больше половины специальных смазочных веществ, необходимых для всех больших землеройных и тяговых машин, бульдозеров и драглайнов, которые применяются при строительстве автомобильных дорог, тяжелого оборудования для удаления отходов из карьера, тяжелых машин для подъема угля из шахт и т.п. Эта организация конкурирует с несколькими крупнейшими нефтяными компаниями, которые могут привлечь к работе целые батальоны специалистов по смазочным материалам. Компания конкурирует тем, что вообще не продает смазочное масло, а вместо него торгует, по сути, страховкой. Ценность для подрядчика представляет не смазка, а действующее оборудование. Каждый час простоя из-за поломки того или много оборудования стоит подрядчику значительно больше, чем он потратит на смазочные вещества за целый год. Во всех этих видах деятельности, если подрядчик не укладывается в срок, ему приходится выплачивать высокие неустойки, а контракт он может получить только в том случае, когда как можно точнее определит этот крайний срок выполнения работ и будет трудиться с тем, чтобы опередить самого себя.

Упомянутая выше компания-производитель смазочных материалов со Среднего Запада предлагает подрядчикам анализ требований, которые необходимо выполнить для сохранения их оборудования в рабочем состоянии. Затем разрабатывается программа технического обслуживания с указанием годовой цены на подписку, и компания гарантирует своим подписчикам, что из-за проблем со смазкой их тяжелое оборудование будет простаивать не больше, чем определенное количество часов в год. Излишне и говорить, что данная программа всегда предусматривает использование именно тех смазочных веществ, которые выпускает эта компания. Но подрядчик покупает не это. Он покупает бесперебойную работу своего оборудования, что представляет для него огромную ценность.

Вполне вероятно, что читателю приведенные примеры покажутся очевидными. Конечно же, любой человек, у которого есть хотя бы крупица интеллекта, смог бы придумать подобную стратегию. Но "отец" систематической экономики Дэвид Рикардо, как считается, однажды сказал: "Прибыль создается не благодаря отличительному уму, а с помощью отличительной глупости". Описанные стратегии срабатывают не потому, что они такие умные, а по той причине, что большинство поставщиков (и товаров, и услуг, как бизнес-компании, так и некоммерческие организации) совсем не думают. Представленные здесь стратегии эффективны именно потому, что они так очевидны. Почему же тогда они так редко используются? Потому что, как видно из приведенных примеров, победителем в гонке станет тот, кто задумается над вопросом: "Что же на самом деле покупает потребитель?" На самом деле это даже и не гонка, потому что, кроме вас, никто больше не бежит. И как это можно объяснить?

Одна из причин — это экономисты и их понимание ценности. В любой книге по экономике подчеркивается, что потребитель покупает не продукт, а то, что этот продукт для него делает. И в каждой книге по экономике легко найти упоминание обо всем, кроме цены на продукт, цена определяется как сумма, которую платит потребитель за то, чтобы стать собственником или получить в свое распоряжение предмет или услугу. Нигде больше вам не встретится мысль о том, что именно указанный продукт делает для потребителя. К сожалению, поставщики продуктов и услуг во всем привыкли руководствоваться такой экономической литературой.

Важно сказать, что "продукт А стоит X долларов". Имеет смысл фраза "Чтобы покрыть затраты на производство и чтобы у нас осталось достаточно для покрытия капитальных издержек, другими словами, чтобы зафиксировать адекватную прибыль, нам нужно получить У долларов". Но совершенно бессмыслен вывод: "За каждую единицу продукта А потребитель должен заплатить нам У долларов наличными". Утверждение должно было бы звучать следующим образом: "То, что потребитель платит за каждую единицу продукта, должно приносить нам У долларов. Но то, как именно он платит, зависит от того, что лично он считает самым разумным. Это зависит от того, что данный продукт делает для потребителя. Это зависит от того, что соответствует реалиям потребителя, от того, что сам потребитель воспринимает как ценность для себя".

Цена сама по себе — это не ценообразование и не ценность. Однако большинство читателей возразят: "Это ведь всего лишь основы маркетинга". И в этом они будут правы. Это всего лишь основы маркетинга. Отталкиваться от полезности для потребителя, от того, что потребитель покупает, от того, в какой реальности живет и что считает "ценностью", именно на этом строится маркетинг. Но факт остается фактом: до сих пор любой, кто собирается строить свою стратегию на основе маркетинга, почти наверняка и без особого риска сможет очень быстро стать лидером в отрасли или на рынке.

Вывод

Выбор предпринимательской стратегии, которая подходит для конкретной инновации, — крайне рискованное решение. Некоторые предпринимательские стратегии лучше подходят в определенных ситуациях, например, "предпринимательское дзюдо", которым следует воспользоваться в том случае, если ведущая компания в отрасли из года в год пребывает в заблуждении о своем мнимом превосходстве. Мы можем описать типичные преимущества и недостатки каждой предпринимательской стратегии.

Самое главное: нам известно, что у предпринимательской стратегии больше шансов на успех, если она отталкивается от конечных пользователей — от их ценностей и реалий, от полезности продукта для них. Любая инновация меняет рынок или общество, приносит больше пользы для потребителя и предоставляет ему больше возможностей для создания богатства. Тестом для инновации всегда должен быть ответ на вопрос: "Что она делает для потребителя?" Следовательно, предпринимательство обязательно должно быть нацелено на рынок и всегда исходить из его особенностей.

Тем не менее при выборе предпринимательской стратегии предпринимателю нужно принимать решение, следовательно, это всегда сопряжено с определенным риском. Ни в коем случае нельзя исходить только из подсказок интуиции или идти ва-банк. В то же время выбор предпринимательской стратегии — не совсем научный подход. Он, скорее, основывается на собственном суждении.