Менеджмент - Питер Друкер - Анализ связей

Последний шаг при разработке структурных элементов организации -анализ связей. С его помощью мы узнаем, как именно нужно разместить эти компоненты.

Основное правило размещения деятельности в организационной структуре таково: следует включать в эту структуру как можно меньшее количество связей. Но вместе с тем это направление деятельности должно быть размещено так, чтобы важнейшие связи, т.е. те, от которых зависит успех и эффективность вклада, оставались простыми и доступными для подразделения. Это правило призывает устанавливать минимальное количество связей, но при этом каждая из них должна быть значимой.

Это правило объясняет, почему функции не являются объединением сходных навыков, как это утверждает традиционная теория организаций. Если бы мы следовали этой логике, то, например, относили бы планирование производства к компоненту планирования, в рамках которого все планировщики работают вместе. Навыки, необходимые для планирования производства, тесно связаны со всеми другими навыками организационного планирования. Но вместо этого мы относим планирование производства к производству и как можно ближе соединяем его с руководителем завода и инспекторами, контролирующими качество продукции на месте изготовления. Именно такое положение занимает специалист по планированию согласно ключевым отношениям.

Между распределением видов деятельности согласно анализу решений и в соответствии с анализом связей часто возникает конфликт. По большому счету, нужно как можно дольше придерживаться логики связей.

Признаки плохой организации

Идеальной организации не существует. В лучшем случае организационная структура не будет доставлять больших хлопот. Но каковы же самые распространенные ошибки в определении составных элементов организации и их соединении? Каковы самые распространенные симптомы серьезных неполадок в организации?

Самый распространенный и самый серьезный симптом болезни в организации — это увеличение числа руководящих уровней. Основное правило организации гласит: необходимо создавать как можно меньше уровней управления и как можно более короткую иерархическую цепь инстанций.

Каждый дополнительный уровень усложняет выработку общего направления и взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень размывает цели и рассеивает внимание. Каждое звено в цепи привносит дополнительные стрессы и создает еще один источник инерции, трения и бездействия.

Второй по степени распространенности признак неблагополучной организации — это повторение организационных проблем. Проблему едва успели решить, как она появляется опять, но уже в новом обличье.

Типичный пример этого в производственной компании — разработка продукции. Сотрудники отдела маркетинга полагают, что это их обязанность, представители исследовательской лаборатории убеждены, что это их прерогатива. Но присоединение этого направления либо к одному, либо к другому отделу просто создает повторяющуюся проблему. На самом деле оба расположения неправильны. В компании, которая стремится к инновациям, разработка продукции — важнейшее направление деятельности, которое приносит доход. Оно не должно подчиняться какой-либо другой деятельности, а заслуживает выделения в самостоятельный компонент.

Решение повторяющейся организационной проблемы требует проведения соответствующего вида анализа — анализа важнейших направлений деятельности, анализа вкладов, анализа решений и анализа связей. Организационная проблема, которая повторяется больше двух раз, не должна решаться механически, путем составления простых диаграмм на листе бумаги. Она говорит о нехватке мышления, отсутствии ясности и понимания.

Не менее распространена и не менее опасна организационная структура, в которой внимание важнейших специалистов уделяется неверным, неважным, второстепенным проблемам. Организация должна привлекать внимание таких людей к принятию серьезнейших деловых решений, к важнейшим направлениям деятельности, к качеству и результатам работы. Если же вместо этого они фокусируются на правильном поведении, этикете, процедурах, не говоря уже о юридических конфликтах, то это значит, что у организации серьезные проблемы. В таком случае она становится преградой на пути к собственному успеху.

У всех неправильно работающих организаций есть ряд общих признаков, которые, как правило, не требуют дальнейшего диагностирования. Прежде всего, это слишком много совещаний, на которых присутствует слишком много людей.

Каждый раз, когда менеджеры, за исключением самого высокого уровня, проводят на совещаниях больше незначительной доли своего рабочего времени (скажем, четверти или меньше), это практически всегда является симптомом неправильно функционирующей организации. Слишком большое количество собраний указывает на то, что обязанности разъяснены нечетко, структурированы недостаточно объемно, не сделаны действительно весомыми. Кроме того, потребность в проведении совещаний говорит о том, что анализ решений и связей либо вообще не проводился, либо его результат не применялись. Правило гласит, что потребность людей собираться вместе ради выполнения какого-либо задания нужно свести к минимуму

Организацию, в которой люди постоянно беспокоятся о чувствах и мнениях других людей, тоже нельзя назвать примером компании с хорошими отношениями между сотрудниками. Наоборот, это организация, в которой отношения между людьми очень плохие. Хорошие отношения, как и хорошие манеры, воспринимаются как нечто само собой разумеющееся.

Постоянное беспокойство о чувствах окружающих - наихудший вариант отношений между людьми.

Можно сказать, что организация, страдающая от этого, — а таких очень много, — страдает от раздутых штатов. Этот избыток может ощущаться во всем, что касается деятельности. Вместо того чтобы фокусироваться на важнейших направлениях, организация пытается делать всего понемногу — особенно в сфере консалтинга и тренингов или перегружать кадрами какие-то отдельные направления деятельности. Ведь именно в переполненных помещениях люди действуют друг другу на нервы, толкают друг друга локтями и наступают друг другу на ноги. Если места достаточно, они не вступают в противоречия. Организации с раздутыми штатами создают работу, а не результаты. Кроме того, в них возникают трения, обиды, раздражение и излишнее беспокойство о чувствах.

Еще один признак неправильно функционирующей организации - полагаться на координаторов, ассистентов и других людей, работа которых заключается в том, чтобы не иметь никакой работы. Это говорит о том, что обязанности и рабочие задания распределены слишком узко или нацелены на получение не единого конкретного результата, а понемногу в разных областях. Обычно это указывает на то, что организационные элементы были сгруппированы по навыкам, а не в соответствии с их местом в процессе или вкладом, а ведь навыки, как правило, являются только одним из компонентов достижения результата. И в таком случае организации нужен координатор, чтобы соединить разрозненные детали, которые вообще не надо было разделять.

"Организиты" как хроническое заболевание

Многие, даже хорошие компании, особенно большие и сложные, страдают от болезни под названием "организит". Тут все беспокоятся об организации, постоянно проводится реорганизация. При первых признаках проблемы, будь то спор из-за спецификации между агентом по закупкам и инженерами, срочно вызываются "организационные доктора" либо из внешних консультантов, либо из числа своих сотрудников. И ни одно из организационных решений не живет долго; более того, мало каким изменениям в организации вообще выделяется достаточно времени на их проверку и практическое тестирование; практически сразу начнется очередное организационное исследование.

Зачастую это явно указывает на неправильно функционирующую организацию. "Организит" начинается, если организационная структура не способна отразить фундаментальные принципы. Особенно часто это наблюдается, если при фундаментальных изменениях в размере и сложности компании, ее целей и стратегии не переосмысляются задачи и не проводится реструктуризация.

Но не менее часто "организит" возникает сам по себе и проявляется в виде ипохондрии. Поэтому нужно подчеркнуть, что организационные перемены должны проводиться нечасто и не поверхностно. Реорганизация — это разновидность хирургического вмешательства, а даже самая простая операция рискованна и опасна.

Нам необходимо побороть стремление проводить организационные исследования или серьезную реорганизацию в ответ на незначительные изменения. Идеальной организации не существует. Определенные трения, разногласия и организационная путаница неизбежны. К тому же проверкой хорошей организации является не ее совершенство на бумаге, а эффективная работа на практике.

Вывод

Дважды за короткую историю менеджмента мы полагали, что нашли единственно верный ответ на организационные вопросы. Впервые это было во время Первой мировой войны, когда Анри Файоль определил функции организации, а затем, одно поколение спустя, когда Альфред Слоун вывел понятие "федеральная децентрализация". В тех случаях, когда эти ответы действительно соответствуют ситуации, лучшего и придумать невозможно. Но все чаще нам приходится строить организации по совершенно другим принципам. На сегодняшний день таких принципов насчитывается пять.

За последние сто лет мы очень многое узнали об организации. Сегодня нам известны характеристики эффективной организации. Мы знаем, что в рамках одной и той же структуры нужно организовать три отдельных вида работы: операционную работу, работу топ-менеджеров и инновационную работу. Нам известно, что структура следует за стратегией, поэтому является не механическим понятием, а должна исходить из целей, задач и потребностей организации, на основе ключевых направлений деятельности, без которых не достичь поставленных целей. Мы уже поняли, что все начинается со "строительных блоков" организации. Мы знаем, какие виды деятельности можно объединить, а какими лучше заниматься отдельно. У нас уже есть представление о том, каковы признаки плохой организации. А еще мы знаем, что единственно правильной организации не существует (как было доказано в главе 7).

Хорошая организационная структура не гарантирует эффективную работу, но плохая, неподходящая структура откровенно мешает эффективности, которая, по большому счету, является проверкой организационной структуры.