Менеджмент - Питер Друкер - 39. Схема, основанная на работе и задаче

У "архитектора организации" в наше время имеются в наличии пять принципов схемы, т.е. пять отдельных организационных структур для размещения направлений деятельности и установления взаимосвязей между ними. Две из них традиционны: это функциональная структура Анри Файоля и федеральная децентрализация Альфреда П. Слоуна.

Еще три принципа появились недавно: командная организация, смоделированная децентрализация и системная структура.

Каждый из этих пяти принципов развивался эмпирически и предназначался для конкретных нужд. Поэтому складывается впечатление, что они в первую очередь обусловлены целесообразностью, а не организационной схемой, не говоря уже о логике. Но в действительности это разновидности логики схемы. Каждый вид касается определенного аспекта управляемой организации и на его основе создает всю структуру.

Формальные спецификации

Организационная структура должна удовлетворять минимальным требованиям относительно ее четкости, экономичности, направления видения, понимания человеком своей конкретной задачи и задачи в целом, принятия решений, стабильности и адаптивности, а также способности к сохранности и самообновлению.

1. Четкость. Каждый компонент управления и каждый человек в организации, особенно каждый менеджер, должен осознавать свою принадлежность; должен понимать, за что он отвечает и что должен предпринять, если возникнет необходимость, будь то информация, сотрудничество или решение, и как этого добиться. Четкость ни в коем случае нельзя путать с простотой. Более того, структуры, которые кажутся простыми, могут совсем не быть ясными. А структуры, сложные на первый взгляд, могут обладать предельной четкостью.

Структура, в которой без подробного указателя никто не знает, где он находится и куда нужно двигаться, создает трение, зря тратит время, вызывает ссоры и разочарование, затягивает принятие решений и является скорее препятствием, нежели помощью.

2. Экономичность. С четкостью тесно связано требование к экономичности. Для контроля, надзора и побуждения сотрудников к работе нужно затрачивать минимальные усилия. Организационная структура должна способствовать осуществлению самоконтроля, а также поддерживать самомотивацию. Кроме того, минимально возможное число людей, особенно обладающих высоким потенциалом, должны тратить свое время и внимание на то, чтобы все работало, как надо.

В любой организации определенные усилия необходимо направлять внутрь; часть из них должна идти на то, чтобы поддерживать организацию в хорошем рабочем состоянии. В организации, так же как и в физике, вечное движение невозможно, неизбежным будет определенное трение. Но чем меньше затраты организации на то, чтобы продолжать работать или "смазывать" элементы, подверженные трению, тем больший результат даст этот вклад, тем более экономичной будет организация и тем большая доля ее вклада будет способствовать эффективности труда.

3. Направление видения. Организационная структура должна направлять видение рядовых сотрудников и руководства, стимулировать их к эффективному труду, а не на усилия. Кроме того, серьезное внимание должно уделяться результату, т.е. эффективной работе предприятия в целом.

В итоге эффективный труд — это именно то, для чего нужны все усилия в организации. Более того, организацию можно сравнить с ременной передачей, которая превращает деятельность в один привод — эффективность. Организация тем эффективнее, чем "прямее" передача, т.е. чем меньше ей нужно менять скорость и направление отдельных видов работ, чтобы добиться с их помощью желаемого результата. Максимально возможное число руководителей должно действовать скорее как бизнесмены, нежели как эксперты или бюрократы; в первую очередь нужно интересоваться результатами и эффективностью их работы, а не наличием стандартных административных навыков или профессионального опыта.

4. Понимание человеком своей и общей задачи. Организация должна быть таковой, чтобы каждый человек в ней, особенно менеджер и профессионал, понимал свою задачу.

Но вместе с тем организация должна позволить каждому понимать задачу в целом, т.е. задачу всей организации. Каждый член организации должен понимать, как его задача согласуется с общей задачей и как общая задача влияет на его обязанности, на его вклад и его собственное направление. Только в таком случае его усилия будут направлены на общее благо. Поэтому необходимо поддерживать общение, а не мешать ему в организационной структуре.

5. Принятие решений. Ни один из ныне существующих принципов организационной схемы не основан в первую очередь на модели принятия решения. И все же решения приходится принимать, причем по правильным вопросам и на правильном уровне, после чего они должны превращаться в реальную работу и реальные достижения. Следовательно, любую организационную схему необходимо протестировать на предмет того, способствует ли она процессу принятия решений или мешает.

Структура, в которой любые решения обязательно должны подниматься на самый высокий уровень и не могут приниматься на самом низком, несомненно, будет только помехой. То же можно сказать и о структуре, которая не позволяет заметить, когда возникает необходимость в принятии важнейшего решения, или концентрирует внимание на неверных вопросах, таких, например, как юридические споры.

6. Стабильность и адаптивность. Организация нуждается в значительной степени стабильности. Она должна быть в состоянии выполнять свою работу, даже если окружающий мир сошел с ума, должна быть в состоянии использовать результаты и достижения прошлого и планировать собственное будущее.

Человеку тоже нужен дом. Никто не сможет качественно работать в зале ожидания железнодорожного вокзала, никакой сознательно временный работник не будет трудиться с полной отдачей. Человек должен принадлежать к сообществу, в котором он знает других людей, в котором знают его и в котором у него имеются прочные взаимосвязи.

Но стабильность — это не жесткость. Наоборот, эффективная организационная структура должна быть в высшей степени адаптивной. Абсолютно жесткая структура не стабильна, она хрупка. Только если структура может приспосабливаться к новым ситуациям, новым требованиям и новым условиям — а также к новым лицам и личностям, - она сможет выжить.

7. Сохранность и самообновление. Наконец, организация должна быть способна сохраняться. Она должна быть в состоянии обеспечить свое самообновление. Эти две потребности влекут за собой ряд дополнительных требований.

Организация должна быть способна взращивать своих завтрашних лидеров. Одним из минимальных требований для этого, как говорилось в предыдущей главе, является то, что в ней не должно быть стольких уровней управления, чтобы способный человек, вставший на самую низшую ступеньку довольно рано, скажем, в двадцать пять лет, не мог подняться на вершину служебной лестницы еще достаточно молодым для эффективной деятельности.

Одна из характеристик самообновления — это способность организационной структуры подготовить и протестировать человека на каждом уровне для продвижения на следующую ступень и особенно подготовить и протестировать сегодняшних менеджеров низшего и среднего звена для перевода в дальнейшем на уровень топ-менеджмента. Следовательно, для подготовки и самообновления необходимо, чтобы организационная структура была открыта для новых идей и всегда готова действовать по-новому.