Менеджмент - Питер Друкер - Функциональная структура

Одно из важнейших преимуществ функциональной схемы - четкость. Каждый аспект организации имеет свой "дом". Эта организация отличается высокой стабильностью.

Но за ясность и стабильность приходится платить тем. что любой человек, вплоть до руководителей высшего звена, с трудом понимает задание в целом и не может соотносить с ним свою собственную работу. Хотя структура и стабильна, она остается жесткой и сопротивляется адаптации. Она не готовит людей к завтрашнему дню, не учит их и в целом стремится потакать их желанию работать немного лучше, чем они работают сейчас, но не становиться восприимчивыми к новым идеям и новым способам работы.

Преимущества и недостатки функционального принципа определяют его особые характеристики в том, что касается экономичности. В лучшем своем проявлении функциональная организация работает очень экономно. Лишь некоторые руководители уделяют много времени обеспечению непрерывного потока работы, т.е. организации, коммуникации, координации, примирению и т.д. Все остальные делают свое дело. Но в худшем проявлении функциональная организация становится крайне неэкономичной. Как только ее структура хотя бы немного усложняется, возникает трение. Она быстро превращается в организацию недопонимания, вражды, создания "империй" и "Берлинской стены". Вскоре ей уже нужны очень сложные, дорогостоящие и неуклюжие "костыли" со стороны менеджмента — всевозможные координаторы, комитеты, совещания, специальные уполномоченные по улаживанию конфликтов, специальные посыльные, — и все это отнимает у людей массу времени, как правило, не решая проблему. И такая вредная тенденция превалирует не только в отношениях между различными функциями. Крупный функциональный элемент со своими подразделениями и подфункциями не менее подвержен внезапной внутренней неэффективности и точно так же требует все больших и больших усилий со стороны руководства, направленных на обеспечение нормальной внутренней работы.

Основное преимущество, как и основной недостаток функциональной организации, — это ее нацеленность на усилия. Каждый функциональный менеджер считает, что его функция — самая важная. Это приводит к тому, что мастерству и профессиональным стандартам уделяется особое внимание. Но, кроме этого, люди в функциональном подразделении будут склонны приписывать благополучие другим функциям. Против этого "заболевания" функциональной организации нет действенного лекарства. Страсть к расширению каждой функции — вот та цена, которую приходится платить за понятное желание каждого менеджера хорошо выполнять свою работу.

Коммуникация в небольших функциональных организациях, как правило, относительно эффективна. Но она ухудшается, как только функциональная организация разрастается до средних размеров. Даже в отдельном функциональном подразделении, например в отделе маркетинга, коммуникация ослабевает, если подразделение становится крупным или сложным.

В таком случае люди все больше специализируются на чем-то и интересуются в первую очередь своей узкой областью знаний.

В качестве структуры, принимающей решения, функциональная организация — даже сравнительно маленькая - работает плохо. Ведь решения, как правило, невозможно принять где-либо, кроме высшего уровня функциональной организации. Никто, помимо человека наверху, не видит бизнеса в целом. В результате организация недопонимает эти решения и некачественно их воплощает. Они оцениваются с точки зрения "кто прав", а не "что нужно". И поскольку функциональная организация обладает высокой стабильностью, но низкой приспособляемостью, стремление сделать нечто поистине правильное и новое, скорее всего, будет подавлено, нежели вынесено на открытое обсуждение.

Функциональная организация также не имеет успеха в развитии, подготовке и тестировании сотрудников. Она вынуждена делать особый акцент на приобретение человеком знаний и опыта, которые подходят для него. И все же функциональный специалист часто бывает ограниченным в своем видении, навыках и преданности. В функциональной организации принято не проявлять неподобающего любопытства относительно работы в других функциях или подразделениях, т.е. акцент делается на узкой децентрализации.

Эти ограничения и слабые стороны функциональной организации были известны с самого начала. Поэтому было предпринято множество попыток избавиться от них и в первую очередь компенсировать самый большой недостаток — склонность функциональной организации ошибочно направлять внимание сотрудников с вклада и результатов на усилия и занятость.