Менеджмент - Питер Друкер - Организационная структура и подотчетность

Единственное, что нам в США еще предстоит узнать (причем сделать это самим), — как встроить новое понимание подотчетности менеджеров в организационную структуру.

Даже крупнейший в США пенсионный фонд владеет слишком незначительной долей капитала какой-либо компании, а значит, и не может ее контролировать. Закон предусмотрительно ограничивает максимальную долю, принадлежащую пенсионному фонду корпорации, 5 процентами от всех акций компании, но мало какие фонды даже отдаленно приближаются к такому показателю. Не являясь настоящим бизнесом, фонды имеют лишь ограниченный доступ к коммерческой или бизнес-информации. Они не могут, да и не хотят концентрироваться на бизнесе. Фонды лишь управляют активами. Однако им не обойтись без полноценного анализа хозяйственной деятельности компаний, которые они все вместе контролируют. Кроме того, им нужна организационная структура, которая предусматривает также и подотчетность руководства.

В американском контексте анализ хозяйственной деятельности компании (его также можно назвать коммерческим аудитом) должно проводить независимое, профессиональное агентство. Определенные консалтинговые фирмы по вопросам менеджмента уже выполняют такую работу, хотя только в особых случаях, обычно после того, как в компании возникли трудности, т.е. когда ситуация уже заметно усложнилась. В последнее время появилось также несколько фирм, которые консультируют пенсионные фонды (преимущественно государственные) в тех отраслях и компаниях, где совершают инвестиции.

Я подозреваю, что в конечном счете у нас сложится формальный метод анализа хозяйственной деятельности компании, аналогичный, возможно, финансовому аудиту независимых бухгалтерских фирм. Пока же коммерческий аудит не обязательно проводить ежегодно (в большинстве случаев достаточно будет заниматься этим раз в три года), он должен основываться на заранее оговоренных стандартах и предусматривать систематическую оценку эффективности компании, т.е. ее миссии и стратегии, маркетинга, инноваций, производительности, развития кадров, отношений с общественностью и вплоть до прибыльности. Элементы такого коммерческого аудита давно известны и широко доступны, но их нужно объединить в организованную процедуру. И, вероятно, лучше всего этим заниматься организации, которая специализируется на аудите, будь то независимой фирме или новому, отдельному подразделению с опытом бухгалтерской работы.

Таким образом, можно ожидать, что крупный пенсионный фонд будет делать инвестиции в акции компании или ценные бумаги с фиксированной доходностью только в том случае, если компания согласится на проведение коммерческого аудита внешней профессиональной фирмой. Конечно, руководство будет этому противиться. Но в 1930-х годах менеджеры точно так же сопротивлялись (даже более того - негодовали) требованиям подвергаться финансовому аудиту со стороны внешних государственных бухгалтеров, а еще большее возмущение вызывала необходимость открыто публиковать результаты такой проверки.

Но по-прежнему остается вопрос: "Кто будет пользоваться этим инструментом?" В американском контексте ответ может быть только один: реконструированный совет директоров.

Эффективный совет директоров

Потребность в эффективном совете директоров подчеркивалась всеми учеными, занимавшимися изучением открытого акционерного общества еще с конца 1940-х годов. Для управления коммерческим предприятием, особенно большим и сложным, руководству нужна сильная власть. Но власть без подотчетности обязательно превратится в тиранию или ослабеет, а то подвергнется и тому и другому. Несомненно, мы знаем, как сделать эффективным совет директоров как орган корпоративного управления. Самые лучшие специалисты — это не главное, здесь подойдут и вполне рядовые работники. Для того чтобы совет директоров был эффективным, необходимо четко сформулировать требования к его работе, установить конкретные задачи для эффективности и вклада, регулярно оценивать эффективность совета в соответствии с этими задачами.

Это известно уже довольно давно. Но американские советы директоров в целом становились все менее эффективными. Совет считается неэффективным, если действует, только руководствуясь благими намерениями. Совет эффективен, если представляет сильных владельцев, искренне заинтересованных в успехе своей компании.

В 1933 году Адольф А. Берл-мл. (Adolph A. Berle, Jr.) и Гарднер С. Мине (Gardner С. Means) опубликовали книгу The Modern Corporation and Private Property, которая считается самым влиятельным трудом в истории американского бизнеса. Авторы показали, что традиционные владельцы, т.е. капиталисты XIX века, уже исчезли, и теперь так все чаще называют безликое множество инвесторов, которые совершенно не интересуются делами компании и стремятся лишь к краткосрочной прибыли. В результате, утверждается в книге, владельцы утратили контроль и превратились в юридическую фикцию, а менеджеры уже ни перед кем и ни за что не отчитываются. Пятнадцать лет спустя в книге Ральфа Кординера Professional Management мысль об отдалении владельцев от реального контроля была поддержана и получила дальнейшее развитие.

На сегодняшний день колесо завершило оборот вокруг своей оси. Пенсионные фонды как владельцы совершенно не похожи на финансовых магнатов XIX века. Они считаются владельцами не потому, что хотят быть ими, а потому, что у них нет другого выбора. Они не могут продавать, не могут стать владельцами-менеджерами, но тем не менее они все равно являются владельцами, а значит, наделены самой настоящей властью. Они несут ответственность за эффективность и результаты деятельности крупнейших и важнейших компаний в Америке.

Вывод

Все чаще владельцами современной корпорации являются наемные работники, что выражается через их представителя, т.е. пенсионный фонд. Доля участия крупного пенсионного фонда в капитале компании не позволяет доверенным лицам продавать акции, как это делают обычные розничные инвесторы, если недовольны их эффективностью. Следовательно, институциональные пенсионные инвесторы способствовали популяризации поглощений и выкупа контрольного пакета как одного из способа ликвидации своих акций. Необходимость в этом объясняется низкой эффективностью работы корпорации и тем фактом, что инвестор из пенсионного фонда обязан отчитываться в своих действиях.

С тех пор как владельцы компаний утратили реальный контроль над деятельностью современной корпорации, были разработаны три модели корпоративной подотчетности. Согласно первой из них, которую предложил Ральф Кординер, корпорацией нужно управлять в сбалансированных интересах всех заинтересованных сторон. Эта модель оказалась неэффективной и привела к ряду враждебных поглощений.

Вторая модель, появившаяся в США, призывала управлять корпорацией для максимизации акционерной стоимости. Зачастую это выливается в максимальное увеличение краткосрочных прибылей и в результате только ослабляет организацию. По такой модели интересы наемных работников как инвесторов пенсионного фонда не считаются долгосрочными, рассчитанными минимум на пятнадцать лет.

Значит, модель, которая максимизирует долгосрочную способность компании создавать богатство, предлагает четкую систему показателе", и предусматривает создание эффективного совета директоров, перед которым бы отчитывались топ-менеджеры, можно считать оптимальным вариантом для корпораций в США. Такая модель, уже применяемая в Японии и Германии, может способствовать развитию корпоративной подотчетности и будет действовать в интересах основных бенефициаров пенсионных фондов — наемных работников компании.