Менеджмент - Питер Друкер - 5. Держите босса в курсе дела

Не бывает людей, которые бы работали, вели себя или добивались результатов одинаково. Значит, очень важно понять, что у каждого босса -свой стиль работы, собственное понимание комфорта, собственный способ добиваться успеха. Задача подчиненного — не менять босса, не перестраивать его, не убеждать его поступать так, как написано в книгах или учат в школе бизнеса. Долг подчиненного - помочь своему боссу как человеку с индивидуальной личностью добиться успеха.

Для этого понадобится обдумать следующие вопросы: "Хочет ли этот босс видеть ежемесячные презентации, касающиеся эффективности, планов или проблем моего отдела? А может, он предпочитает, чтобы я лично обращался к нему всякий раз, когда есть о чем доложить, когда возникает проблема или нужно проанализировать результаты? Какие отчеты он предпочитает — письменные или устные? Когда ему лучше представлять информацию — рано утром, в конце дня или в течение работы?"

Количество вопросов бесконечно. Здесь главное - чтобы вы поняли, что именно вы отвечаете за то, чтобы помочь боссу работать в соответствии с его уникальным стилем. А чтобы помочь боссу добиться результата, вы должны прежде определить его стиль работы.

4. Подыграйте сильным сторонам босса

Задача менеджера — эффективно использовать сильные стороны людей, а их слабости сделать незначительными. Это правило применимо не только к подчиненным, но и к боссу менеджера.

Управление боссом подразумевает создание доверительных отношений. Для этого нужно, чтобы ваш босс чувствовал себя уверенно, зная, что вы подыгрываете его сильным сторонам и защищаете от недостатков и слабостей. Звучит довольно сложно. Как же этого добиться? Неужели нужно стать психоаналитиком?

А что плохого в том, чтобы просто спросить? Мы не говорим о своих ценностях, мотивах, привычках. Большинство из нас знают свои привычки в таких делах, поэтому нет смысла скрывать их или стыдиться. Несомненно, вы сможете очень многое узнать о человеке, просто понаблюдав за ним. Зачастую это все, что вам нужно.

Но самый надежный и простой способ — спросить: "Как вы хотите, чтобы это было сделано?" Вас интересует именно это, а не то, что собой представляет ваш босс как человек. То, как человек ведет себя, лучше всего узнать, спросив у него. Меньше всего вам нужно вести себя как психоаналитик и задаваться вопросом: "Почему человек себя так ведет?"

5. Держите босса в курсе дела

Ваш босс должен всегда знать, чего ожидать от вас и ваших людей. Это значит, что его нужно держать в курсе всех последних событий относительно ваших целей и приоритетов.

Это ни в коем случае не означает, что босс всегда должен все одобрять, более того, иногда это даже нежелательно. Но босс должен понимать, что вы задумали, что от вас можно ожидать, а на что рассчитывать не стоит.

По большому счету, босс отвечает перед своим руководством за эффективность подчиненных. Он должен быть в состоянии сказать: "Я знаю, что пытается сделать Энн (или Джо)". Только в таком случае он сможет в полной мере вам доверять.

6. Защищайте босса от неожиданностей

В организации приятных сюрпризов не бывает. Если человек, отвечающий за работу организации, сталкивается с неожиданностью, это обязательно связано с унижением, причем зачастую у всех на глазах. Потому задача подчиненного — защищать своего босса от всяческих сюрпризов. Разным боссам подходят разные предупреждения о возможных неожиданностях. Одни предпочитают простое предупреждение, например, замечание о том, что ситуация может развиваться не так, как ожидается. Другие могут потребовать полноценный, подробный отчет, даже если намечается всего лишь незначительный шанс столкнуться с неожиданностью. В любом случае всех боссов необходимо защищать от сюрпризов, иначе они не смогут доверять подчиненному, и для этого у них будут все основания.

Президент Джон Ф. Кеннеди во время своего правления ненавидел неожиданности и всегда требовал подробный письменный отчет, если возникала малейшая возможность сюрприза. Почему, как вы думаете, президент Кеннеди хотел получать предупреждения о возможных неожиданностях? Президент Кеннеди требовал предоставлять ему подробнейший письменный отчет при малейшей вероятности сюрприза, потому что знал, что сюрпризы приводят к унижению, а на работе такого понятия, как приятные сюрпризы, просто не бывает.

Кеннеди не подозревал о необходимости быть хорошо информированным и не знал, как именно сам предпочитает получать всю нужную информацию, когда только стал президентом. И неудача в Заливе Свиней в первый год его правления во многом объяснялась тем фактом, что Кеннеди еще не понял, как его лучше всего информировать о происходящем. Два года спустя его убедительная победа в том, чтобы заставить Советский Союз отвести корабли от Кубы в разгар конфликта, в значительной степени стала результатом прекрасно налаженной работы президентской администрации, которая теперь знала, как нужно предвосхищать и предупреждать сюрпризы.

Точно так же ужасные неудачи во время первого года нахождения у власти Билла Клинтона во многом были вызваны тем, что новый президент не смог настроить самого себя и своих помощников на защиту президента от всех неожиданностей.

Примите как данность: разных людей и информировать нужно по-разному. Если вы не приспособитесь к тому, как ваш босс привык получать предупреждения, то не сможете работать эффективно.

Американские президенты опять могут послужить наглядным примером просто потому, что они всегда на виду. Франклин Рузвельт хотел получать предупреждения как можно раньше, причем в устной форме. Если ему представляли его в письменном виде, сообщение просто не откладывалось в памяти. Он был абсолютным слушателем. Гарри Трумэн не хотел никаких предупреждений. Если подчиненные могли сами справиться с проблемой, Трумэн не хотел даже знать о ней, хотя под устранением проблемы он имел в виду также, что в обязанности помощников входило не допустить того, чтобы сообщение о проблеме попало в газеты или на радио. Эйзенхауэр хотел получать письменный отчет объемом в одну страницу. Он был читателем и всегда требовал, чтобы в конце приводились рекомендации к действию.

Все три президента - Рузвельт, Трумэн и Эйзенхауэр - были абсолютно нормальными, просто совсем не похожими друг на друга. В каждом случае новые помощники, которыми эти президенты начинали доверять и на которых они полностью полагались (Гарри Хопкинс у Рузвельта, генерал Джордж

Маршалл у Трумэна, Джои Фостер Даллс у Эйзенхауэра), не боялись спросить у президента: "Как вы хотите получать информацию, чтобы защититься от неожиданностей?" Они предпочитали не строить догадки, а знать наверняка.

Каковы самые распространенные ошибки, которые допускают менеджеры и квалифицированные работники, информируя босса? Можно выделить две. Босс меняется, а подчиненный продолжает информировать нового так же, как делал это с прежним. Это обязательно приводит к катастрофе. Новый босс делает вывод, что подчиненный либо пытается что-то от него скрыть, либо, что бывает чаще, что он просто глуп — что, кстати говоря, соответствует действительности.

Если босс меняется, нужно сразу же изменить и способ общения с ним. Повторю: лучший способ сделать это — просто взять и спросить. Одна из причин, почему Линдон Джонсон оказался столь неэффективным на посту президента, заключалась в том, что он унаследовал от Джона Кеннеди штат помощников, которые продолжали общаться с новым президентом так, как их научил Кеннеди, т.е. с помощью объемных, детальных письменных отчетов. А Джонсон относился к категории слушателей, а не читателей, поэтому все эти объемные, прекрасно составленные письменные отчеты просто до него не доходили.

Вторая ошибка — неспособность спросить: "Бывало ли такое, что мне не удавалось защитить босса от неожиданностей? Что я мог бы сделать иначе, чтобы избавить его от проблем, связанных с такими сюрпризами?"

7. Никогда не недооценивайте босса

Наконец, никогда не стоит недооценивать босса. Он обязательно разгадает вашу игру и будет противиться ей или же увидит в вас те же недостатки, что вы заметили в нем. А вот в переоценке босса нет ничего плохого. Самое худшее, к чему это может привести, что он почувствует себя польщенным.

Вывод

Управление боссом — сравнительно простой, но очень важный процесс. Все, что для этого необходимо, — придерживаться семи ключей к успеху: составить список боссов, чтобы определить, кто является для вас боссом, поинтересоваться их мнением, помогать каждому боссу добиваться результатов, подыгрывать сильным сторонам босса, держать его в курсе событий, защищать босса от неожиданностей и ни в коем случае не недооценивать его. Все, что требуется для управления боссом, — это немного ума и здравого смысла. Но все это потребует от вас некоторых усилий. А самое главное — нужно принять тот факт, что управление боссом представляет собой одновременно очень перспективную возможность и очень серьезную ответственность.