Менеджмент - Питер Друкер - Случай пятый: что нужно в новой должности - урок старшего партнера

Следующий урок мне преподали через несколько лет. В 1933 году из Франкфурта я перебрался в Лондон, где сначала работал аналитиком по ценным бумагам в одной страховой компании, а еще через год - экономистом и исполнительным секретарем трех старших партнеров в маленьком, но быстро растущем частном банке. Один из них, основатель, был человеком уже за шестьдесят, двум другим было около тридцати пяти. Поначалу я работал исключительно с двумя более молодыми партнерами, но после трех месяцев меня вызвал к себе основатель и сказал: "Когда вы только появились у нас, я не думал, что из вас что-то получится, но вы оказались еще глупее, чем мне представлялось, причем намного глупее, чем имеете на то какое-либо право". А поскольку двое молодых партнеров изо дня в день превозносили меня до небес, я был обескуражен.

Тогда пожилой господин сказал: "Как я понимаю, вы очень хорошо справлялись с обязанностями аналитика по ценным бумагам в страховой компании, но если бы мы хотели, чтобы и у нас вы занимались тем же, то оставили бы вас на прежнем месте работы. Сейчас вы исполнительный секретарь партнеров фирмы, но по-прежнему анализируете ценные бумаги. Где бы вы были сейчас, если бы умели эффективно выполнять свою работу?" Я был в ярости, но все же понимал, что старик прав, поэтому полностью изменил свое поведение и метод работы. С тех пор, когда у меня появляется новый помощник, я задаю себе вопрос: "Теперь, когда у меня есть новый помощник, что мне нужно делать, чтобы работать эффективно?" И всякий раз ответ бывает другим.

На сегодняшний день мой стаж консультанта составляет уже шестьдесят лет. Я сотрудничал со многими организациями во многих странах. Самая непродуманная статья расходов человеческих ресурсов во всех знакомых мне организациях — это непродуманное повышение по службе. Из всех работников, получивших повышение и новое задание, мало кто добивался настоящего успеха. Многие потерпели сокрушительную неудачу, а подавляющее большинство не проиграли, но и не победили, все они остались посредствен н ы м и.

С какой стати люди, которые десять, а то и пятнадцать лет работали вполне компетентно, вдруг превратились в некомпетентных сотрудников? Практически во всех случаях, с которыми я сталкивался, это объяснялось тем, что эти люди делали то же, что и я семьдесят лет назад в том лондонском банке. На новой должности они продолжали делать то, благодаря чему добились успеха на прежней работе и что принесло им это повышение по службе. Так они и становились некомпетентными, но ие потому, что это было им свойственно, а поскольку занимались не тем, чем нужно.

В течение многих лет я развивал в себе привычку спрашивать своих клиентов, кого мог назвать действительно эффективными людьми (особенно по-настоящему эффективных руководителей в крупных организациях), чем они объясняют свой успех. И почти всегда мне говорят, что, как и в моем случае, успех пришел к ним благодаря давно покойному боссу, сделавшему для них то же, что и тот пожилой джентльмен из Лондона сделал для меня: заставил тщательно обдумать, что требует от меня новое задание. Никто, по крайней мере, в моей практике, не догадался сделать это самостоятельно. Кто-то должен этому научить. Но как только этот урок будет пройден, вы его уже не забудете, а значит (почти наверняка), добьетесь успеха и в новой должности. Здесь важны не передовые знания или выдающийся талант, а концентрация на том, что требует от вас новое задание, на факторах, играющих решающую роль на новой должности, в новой работе.