Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - 3.6. Особенности аппарата управления в американских, западноевропейских и японских организациях

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей, формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях. Наиболее степени особенности управления современными компаниями определяются историческими условиями их формирования и развития, и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы [14].

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил, произведенную большинством западноевропейских компаний, реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко-диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако, наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские компании имеют в организации управления свои особенности, которые исходят, прежде всего, из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Производственные отделения американских компаний распределяют заказы между предприятиями, осуществляют материально-техническое снабжение, следят за выполнением планов выпуска продукции, контролируют выполнение таких функций, как планирование, управление качеством, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения являются координаторами деятельности входящих в них дочерних компаний, которые выступают как центры прибыли, так и центры ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции и др. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, ведут самостоятельные балансы.

Наличие в составе большинства германских концернов большого количества юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающего единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается разнообразием, и практически каждая, имеет свои отличительные особенности.

В качестве примера организационной структуры западноевропейских компаний можно привести австрийскую компанию "Трайбахер хемише верке", одного из ведущих производителей ферросплавов и абразивов в Западной Европе. Руководство данного предприятия состоит из двух членов Правления — технического и коммерческого директоров. Для консультирования руководства существуют три штабных органа: по проблемам планирования; по общим проблемам маркетинга и проблемам, связанным с заграничными филиалами и иностранными представителями; по охране окружающей среды. Все основные функции выполняют "центры прибыли" (всего их восемь). Например, "центр прибыли по ферросплавам" имеет своих технического и коммерческого руководителей. Технический руководитель занимается производством. Коммерческое руководство, опираясь на поддержку технического руководства, приобретает сырье и занимается сбытом. Наряду с "центром прибыли " на предприятии существуют еще ряд отделов, занимающихся общими вопросами. К их числу относятся финансы и бухгалтерия, отдел централизованных закупок. Есть также отдел исследований и разработок, транспортный отдел, юридический отдел и отдел кадров.

Отдельно взятые "центры прибыли" в данной системе работают достаточно самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения рынка. К советам высшего руководства они обращаются только в особых случаях. Но необходимо всегда помнить, что система "центров прибыли" может хорошо функционировать лишь при обеспечении постоянным потоком информации от всех "центров прибыли" к руководству и обратно.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупных компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разработанных в рамках международных экономических организаций. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур, как результат усиления процесса поглощения и слияний. Это привело к тому, что только в первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они большое значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что эффективный японский стиль управления основан на принятии групповых решений и является наиболее известной характерной чертой японских организаций. В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считают, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. Добиваться единого мнения при принятии решений — это все ровно, что принимать решение "о производстве верблюдов, когда нужны лошади".

Принятие решений на основе общего согласия показали, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.

Западноевропейский метод группового принятия решений представляет собой стандартизированный процесс. Как правило, небольшая группа, не более, чем из 8—10 человек, обсуждает проблему и предлагает варианты решений. В этом процессе у группы может быть один или более лидеров, которые умеют хорошо регулировать взаимоотношения людей с тем, чтобы даже серьезные разногласия можно было решать конструктивно. Считается, что группа пришла к единодушному согласию в том случае, когда она одобряет одно решение; однако каждый член группы может высказаться следующим образом:

— я надеюсь, что вы понимаете мою точку зрения;

— я надеюсь, что я понимаю вашу точку зрения;

— независимо от того, нравится или не нравится мне это решение, я буду его поддерживать, потому что мы к нему пришли в результате честной и открытой дискуссия [45].

Некоторые компании официально приняли групповой метод принятия решений во всех своих подразделениях, считая, что он во многих случаях имеет преимущество перед индивидуальным, но все же большинство компаний его не применяют. Однако то, что наблюдается в японской организации, представляет собой нечто намного более тонкое и намного более важное, чем групповой метод.

Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изменении производственного процесса, пли других важных мероприятий, в процессе принятия решения, как правило, принимают участие от шестидесяти до восьмидесяти человек. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнения всех, и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.

Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем существо самого решения, поскольку, как правило, есть 5—6 вариантов, в равной степени приемлемых.

Японские специалисты считают, что важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем информированы в какой степени они готовы его поддерживать. Можно провалить самые "лучшие" решения, точно также как и "самое плохое" решение заставить прекрасно действовать; чрезмерное однообразие суждений может привести к нежизнеспособности и застою организации.

Американские управляющие любят упрекать японцев в том, что они медлительны в решениях проблем. Они часто говорят: "Если вы едете в Японию и намерены заключить или приостановить какую-то сделку в течение двух дней, рассчитывайте на две недели и то, если вам повезет. Для принятия решения японцам требуется вечность". Это действительно так, но японские предприниматели, у которых есть опыт деловых отношений с США, говорят: "Американцы подписывают контракт или принимают решения без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его — на это им требуется вечность".

Японская система принятия решений представляет собой достаточно громоздкий процесс. Он происходит в рамках общего согласия с определенной системой ценностей и убеждений. Это составляет основу для общих посылок теорий принятия решений, которые позволяют вовлекать значительное число людей в принятие каждого решения. Если, как это имеет место в западноевропейских промышленных организациях, у каждого из участников процесса принятия решений окажутся разные точки зрения на цели и процедуры, то групповой процесс принятия решений потерпит крах. Японцы же обсуждают только пригодность конкретного решения, направленного на достижение уже согласованных ценностей, поэтому в процессе принятия решения может участвовать широкий круг людей, причем обсуждение будет эффективным. Процесс согласования в западноевропейском стиле, как правило, требует выработки основных целей и ценностей, и поэтому группы, принимающие решения — немногочисленны.

Другой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность. В США существует описание должностных обязанностей и четкая договоренность между работниками относительно определения границ полномочий по принятию решений, в пределах которых они имеют право действовать. Американцы считают, что и другие должны поступать точно так. Вернувшись из Японии, многие американские бизнесмены, у которых не удались или сорвались дела, жалуются: " Если бы они только мне сказали, кто именно отвечает за этот вопрос, мы бы могли договориться" Дело в том, что в Японии не отдельное лицо несет ответственность за какую-то определенную область деятельности, а группа работников берет на себя ответственность за решение задач организации. Если этим методом пользоваться правильно, то он приводит к действительному групповому процессу принятия решений и решению проблем.

Японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

— участие различных звеньев управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений как с руководителями, так и с персоналом соответствующих подразделений;

— соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

— отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

— использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет;

— постоянное совершенствование процесса управления фирмой.

Одной из самых важных особенностей японской системы управления является система пожизненного найма, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев.

Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и работники и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Не все фирмы могут добиться той стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Суть этой системы заключается в том, что фирма нанимает работников один раз в год, когда молодежь заканчивает учебные заведения (средние или высшие). Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет, (кроме немногих высших управляющих). Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение — это суровое наказание, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти на второразрядную фирму, где более низкая зарплата и слабая гарантия занятости.

Система пожизненного найма является следствием уникальной социальной и экономической структуры Японии и неповторима в условиях большинства стран.

Японские компании наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Материнская компания и ее высшее руководство стало более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом "сверху вниз". Происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейших технологий своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские крупные компании (ТНК) обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксерокс" и другие используют японский стиль и опыт управления. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки.

Для многих стран мира японская организация управления становится эталоном. Накопленный Японией управленческий опыт изучается специалистами многих стран.

Источники свидетельствуют, что в используемых в Японии методах организации эффективной, целенаправленной деятельности тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда и управления.