Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - 4.4. Области проведения и проблемы стратегических изменений

Стратегические изменения" если они правильно проводятся" носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два основных направления при проведении стратегических изменений — первое -организационная структура, и второе - организационная культура. Здесь необходимо затронуть такое важное направление современного менеджмента, как проблема соотношения стратегии и структуры. Стратегия организации рассматривается как важнейший фактор, определяющий ее структуру. При этом, структура, в свою очередь, является инструментом достижения целей фирмы, т.е. реализации ее стратегии. Такой взгляд на соотношении стратегии и структуры характерен для школы А.Чандлера.

Некоторые американские авторы (например, Р. Акофф) подчеркивают и обратную связь - влияние структуры на стратегию. Чаще всего это влияние негативно, сложившаяся организационная структура препятствует изменению стратегии, принятию новых решений. Должно существовать динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе управления обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый - в какой мере существующая структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии, и второй — на какие уровни в структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Наиболее существенными по значимости являются следующие: размер организации и степень разнообразия ее деятельности; географическое размещение организации; технология; отношение к организации руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией. Рассмотрим эти факторы подробней.

Организационная структура должна соответствовать размеру фирмы и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере. Обычно влияние размера фирмы на ее структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления. В зависимости от размера фирмы и других признаков, может применяться соответствующая структура (подробно эти вопросы рассмотрены в курсе "Основы менеджмента").

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной структуре. Если же территориальные подразделения наделяются статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

Влияние технологии на оргструктуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая оргструктура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, ориентированы на простые и традиционные оргструктуры.

Динамизм внешней среды является значительным фактором при выборе оргструктуры. Если внешняя среда стабильна, то в структуре наблюдаются незначительные изменения. В том же случае. если среда очень динамична, оргстрктура должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает большое влияние на выбор оргструктуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Но совершенно необходимо установить, насколько существующая структура соответствует стратегии, а уже потом, если это нужно, провести соответствующие изменения.

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к давлению на нее извне. Для этого организация развивает и сохраняет свою структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы "скелетом" организации, то своего рода "душой" организации является организационная культура. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются различные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы типизируются, из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, то есть процессы, происходящие при взаимодействии людей. Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

— философия, придающая смысл существованию организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

— ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования, либо же к средствам достижения этих целей;

— нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

— правила, по которым ведется "игра" в организации;

— климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

— поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн в своей книге "Организационная культура и руководство" считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся:

— точки концентрации внимания высшего руководства;

— реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

— отношение к работе и стиль поведения руководителей;

— критериальная база поощрения сотрудников;

— критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят:

— структура организации;

— система передачи информации и организационные процедуры;

— внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

— мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

— формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако, если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи, в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

— вскрыть, проанализировать и предсказать: какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

— уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

— установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Они боятся, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. -

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Все это можно представить в виде следующей матрицы (рис, 4.2.).

Рис. 4.2.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников, а кто нет. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях, существовавших без изменений довольно долго, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть достаточно сильным и распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех членов организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить сотрудников в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случае считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникнуть в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

— компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликтов и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

— конкурентный, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

— самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

— приспособления, выражающийся в стремлении руководства устранить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

— сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.