Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - Типы стратегий

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: прекращение определенного бизнеса, продолжение определенного бизнеса и переход в определенный бизнес.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, прогрессивную технологию и конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, эффективную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Существуют базисные или эталонные стратегии развития фирмы. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукция, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Рассмотрим группы эталонных стратегий

Первая группа стратегии концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы является следующие:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия, и фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

— стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа — стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же за счет усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация такой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться, в случае обратной вертикальной, интеграции в центр доходов.

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами расходования с продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги сильно расширяются, или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа —стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями этого типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии; при данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала, из особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертая группа — стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий часто проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо знать, что при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в ряде случаев это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, а именно:

— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести быстрый доход. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки" рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращение производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля, добиться за период сокращения максимального совокупного дохода;

— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же новых, более соответствующих для долгосрочных целей фирмы;

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия ориентирована на устранение небольших источников затрат, ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может применяться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий.