Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - 4.2. Характеристика целей и их установление

Миссия задает общие ориентиры направления функционирования организации; конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Поэтому можно сформулировать, что цели — это конкретное реальное состояние характеристик организации, достижение которых является для нее обязательным и на что направлена ее деятельность; или так: "цель — идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности "[30]. В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Одна из основных заповедей фирмы ИБМ гласит" что цель — это очередная высота, которую необходимо фирме взять с боем.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется руководство фирмы. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, правильно сформулировать цели, необходимо выделить ключевые требования, характеристики целей:

— сложность цели;

- специфичность цели;

— приемлемость цели;

— приверженность цели;

— конкретность цели;

— измеримость цели;

— ориентация целей во времени;

— достижимость целей;

— гибкость целей;

— совместимость целей;

— взаимоподдерживающие цели.

Эти характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем, как правило, лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереально высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл с нечетко определенным содержанием и границами.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как воздействует на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность, и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Эта характеристика может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

Конкретность цели определяет, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, и кто исполнитель. Чем конкретнее цель, тем легче определить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, и, следовательно, знать, что их ожидает.

Измеримость цели означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую точку отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

Ориентация целей во времени означает, что следует точно определить не только, что организация хочет осуществить, но также, время достижения результата.

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочные цели имеют весьма широкие временные рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах: кто, что и когда должен выполнить. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Долгосрочные цели могут достигаться через 3—5 лет, краткосрочные — в пределах года, среднесрочные — 2—3 года.

Достижимость целей должна служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к тяжелым последствиям. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации.

Гибкость целей определяет установление их таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести изменения в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появляющихся у организации.

Совместимость целей предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

Взаимподдерживающие цели определяют эффективность множественных целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более срочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения цели более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет важную роль, так как она в основном устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, какое это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста, цели стабильного роста и цели сокращения.

Цель быстрого роста является привлекательной, однако и сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбирать наиболее подходящую часть рынка и концентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации" необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, либо даже сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели, это:

Прибыльность, отражаемая в показателях: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.; показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли.

Маркетинг — достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах; диверсификация продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыта; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

Производство — установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование материальных и других ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции, объем производимой за единицу времени продукции, снятие продукции с единицы производственных мощностей и т.п.

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, использование источников финансирования, минимизация налогообложения.

Научные исследования и разработки, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения нового продукта и его качество; совершенствование технического уровня производства.

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений.

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих текучесть кадров, повышение квалификации работников, структуру кадров и т. п.

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост нормы прибыли; "вживание" филиала, дочерней компании и вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

Процесс установления целей в разных организациях проходит по-разному. В одних — установление целей полностью централизовано, в других же имеет место полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный, между полной централизацией и полной децентрализацией, характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организацией. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Процесс установления целей состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

— выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

— установление целей для организации в целом;

— построение иерархии целей;

— установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии. Цели также сильно зависят от состояния окружающей среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о характеристиках целей, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят извне. При правильном подходе к установлению целей руководство должно предвидеть, в каком состоянии окажется окружающая среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявить тенденции, характерные для процесса развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Но правильно предусмотреть всего невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей учитывается то, какие цели были на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Работники в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, ной о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах деятельности организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В деятельности организации должна присутствовать долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводиться корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.