Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - 4.5. Особенности системы стратегического управления в организациях некоторых зарубежных стран

Стратегическое управление в фирмах США [14] стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом потребностей, так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношения между старой и новой технологиями: сохранение на какой-срок традиционной технологии или переход на новую технологию.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали СЦХ, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений и 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы, входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации и др.) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличения объема продаж и т. д.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли во многих компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению, эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворить, переход к новым технологиям, типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране — экономическая, технологическая, социально-политическая.

"Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения и СЦХ, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уровней. Модели используются в основном для оценки стратегического развития отделений корпорации на 5—10 лет.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

1. Базовые цели - объем продаж и темп роста; прибыль — размер прибыли, норма прибыли на весь капитал, отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала; дивиденды; цена акций; заработная плата; уровень качества продукции; базовая политика роста; базовая политика устойчивости; базовая политика извлечения прибыли; базовая политика в отношении социальной ответственности.

2. Оперативные вопросы — задание по добавленной стоимости; задание по производительности труда; инвестиции на одного работающего; коэффициент оборачиваемости капитала; политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, доли на мировом рынке.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

— высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежной деятельности;

— устойчивое финансовое положение материнской компании;

— компетентность высшего руководства.

Многие японские компании предпочитают стратегию инновации. Эта стратегия предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой технологии. Стратегия, направленная на производство новых видов продукции,— одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повысить свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

В успешно функционирующих японских компаниях 21 % продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23 % прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

В качестве примера конкретной стратегии можно привести одну из крупнейших судостроительных компаний Японии "Мицуи инжиниринг энд шипбилдинг компании. Ее стратегия предполагает:

1. Создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Факторами ее конкурентоспособности являются:

— соответствие выпускаемой продукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозок нефти, железной руды, угля;

— короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода);

2. Использование новых методов производства:

— планирование производства при помощи ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается при помощи ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката, например, делаются лишь на неделю (у западноевропейских компаний — на 3 месяца);

— система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах. Затем готовые модули транспортируются на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности производства. Традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей, узлов на стапеле, что не эффективно;

3. Диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие как производство металлоконструкций, крупных дизелей, металлургических печей. На судостроение сейчас приходится лишь около 30 % объемов продаж;

4. Правильно разработанная стратегия:

— вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала;

— опора на молодых компетентных специалистов — выпускников университетов.

Ориентация руководства фирмы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупность системы управления и развития, с помощью чего достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и присущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями определяют результаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

— оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

— оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;

— оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный момент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стратегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней организации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10—15 лет и устанавливаются цели на 3—5 лет, соответствующие имеющимся возможностям. Итогом является выбор стратегии. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50—60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оценку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог. Достижение каждого ключевого результата оценивается отдельно и проводится дважды в год, как в рабочих производственных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внешних.

Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тысяч человек. Успех применения этой системы финские исследователи объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процесс принятия и исполнения решений всего персонала фирмы.