Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - 5.3. Выработка и принятие управленческих решений

На процесс принятия решений влияют три основных фактора: чувства, опыт, знания. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные - решения, основанные на суждениях (адаптационные решения), и рациональные решения.

Интуитивное решение включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Здесь присутствует как бы "шестое чувство", озарение. Менеджер, принимающий решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждому варианту, это выбор, сделанный на основе ощущения, что он правилен. Часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.

Американский исследователь в области менеджмента Г. Минцберг показал важность интуиции и творчества в принятии решений, особенно стратегических. Однако менеджеры, полагающиеся исключительно на интуицию, сталкиваются со случайностью, и, с точки зрения статистики, шансы их на правильный выбор невысоки.

Решения, основанные на суждениях, основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у менеджера позитивном или негативном опыте. Используя все это, выбирается тот вариант, который принесет наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Кроме того, опыт, на который возлагаются большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, более выгодные варианты решений, сознательно или бессознательно избегая вторжения в новые области.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим можно различать уравновешенные, импульсные, инертные, рискованные и осторожные решения [45].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде, чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в большом количестве, но не в состоянии их хорошо проверить, уточнить, оценить. Поэтому эти решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых трудностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные два вида решений — интуитивные и основанные на суждениях, обладают рядом недостатков и ограниченной областью применения. Однако во многих случаях менеджер в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, взяв за основу рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Стадии и этапы принятия рационального решения

Принятие рационального решения представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя три этапа: признание проблемы, формулировка проблемы, определение критериев успешного решения проблемы.

Первый этап направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. В одном случае (для структурированных проблем) признание проблем будет происходить достаточно прямолинейно. В другом случае (для неструктурированных проблем) признание проблемы само становится проблемой. Это случается, когда имеется неясная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как, если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятия решения не состоится.

Если проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: что действительно происходит в организации? каковы причины происходящего? что за всем этим стоит?

Определение и последующая формулировка проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены факторы:

— последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на различные показатели и т. п.);

— воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

— срочность проблемы и ограничения во времени;

— степень использования способностей руководителя;

— внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

— жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру установить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных к наименее важным. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

— проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

— проблема поддерживается необходимыми ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

— решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволит фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поэтому поиску вариантов должен предшествовать этап определения критерия успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критерия двух типов: "мы должны" и "мы хотим". Первый тип должен быть определен до того, как будет рассматриваться какой-либо вариант.

В случае "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо варианты. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых вариантов. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решений вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Вторая стадия — выработка решения — состоит из этапов разработки, оценки и выбора вариантов. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску возможных направлений по решению проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска: "мозговая атака", групповой анализ ситуации; причинно следственная диаграмма и др. Секрет творческой среды в умелом управлении.

Можно привести шесть шагов, которые могут сделать поиск альтернативы творческим:

— мотивация на поиск;

— предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже понять проблему;

— свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

— создание условий для вдохновения;

— опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные варианты на следующем этапе нужно сравнить друг с другом, оценить для последующего выбора.

Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых вариантов и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. Качественные в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы, например, трудовые отношения, политическая ситуация, риск и т. п. Для количественных измерителей используются математические методы: платежная матрица, дерево целей и др. Подробно эти и другие методы будут рассмотрены в следующем разделе.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ. Многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования может быть опасен. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если проведен тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта как успешных компаний, так и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется один или несколько вариантов, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем, существуют решения, которые не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Однако считается, что наиболее общим и эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

Данный метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является использование различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, стоимостного анализа и др. Эти модели будут рассмотрены в следующей главе.

Третья, завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и обратной связи.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения.

Обратная связь занимает в работе менеджера много времени и начинается после того, как решение начало действовать. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Принятие решений было рассмотрено выше как рациональный процесс, т. е. серию стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят "нет". Лица, принимающие решения, не работают в условиях совершенного знания, отсюда возникает неопределенность, являющаяся нормальным состоянием дел.

Существует ряд препятствий к применению рациональной модели в процессе принятия решений:

— часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует: они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

— не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

— ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

— во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются качественные факторы;

— выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Можно сделать вывод, что принятие решений — это особо важный вид деятельности всех менеджеров, но сами решения невозможно принимать с полной достоверностью.