Менеджмент організацій - Федулова Л. І. - 8.4. Управління набором і добором персоналу

Набір персоналу — це процес залучення працівників до заповнення вакансій. Перед організацією в процесі створення кадрового резерву постають два запитання: 1) де шукати потенційних працівників; 2) як сповістити про вакансії, що має організація.

Розрізняють два джерела набору персоналу: 1) внутрішнє (з працівників свого підприємства); 2) зовнішнє (поточний ринок праці). Джерелами набору можуть бути :

• випадкові претенденти, що самостійно звертаються з приводу роботи;

• державні й комерційні агентства з прав працевлаштування;

• рекламні оголошення;

• ярмарки вакансій;

• презентації;

• навчальні заклади, коледжі, вузи;

• співробітники, які раніше працювали в організації;

• власні співробітники, які бажають зробити кар'єру. Внутрішні джерела набору мають такі переваги:

• з'являються шанси для службового зростання;

• підвищується ступінь прив'язаності до організації;

• низькі затрати на заповнення вакансій;

• претендентів на посади добре знають в організації, а вони своєю чергою добре обізнані щодо правил структури, поведінки, порядку дій в організації;

• збереження рівня оплати праці;

• швидке заповнення вакансій;

• прозорість кадрової політики;

• можливість цілеспрямованого підвищення кваліфікації персоналу;

• поліпшення соціально-психологічного клімату в колективі;

• запобігання завжди збитковій плинності кадрів;

• підвищення ступеня задоволеністю працею;

• підвищення продуктивності праці Недоліки набору з внутрішніх джерел:

• обмежені можливості для вибору кадрів;

• виникнення напруження або суперництва в разі кількох претендентів на посаду;

• можливість появи панібратства;

• можливе зменшення активності тих, хто не отримав бажаного підвищення.

Зовнішні джерела набору мають такі переваги:

• більш широкі можливості вибору;

• поява нових імпульсів для розвитку організації;

• зниження загальної потреби в кадрах. Недоліки набору із зовнішніх джерел:

• більші витрати на залучення кадрів;

• високий ступінь ризику під час заповнення вакансій через незнання людини;

• тривалий період адаптації через незнання організації;

• блокування можливостей службового зростання для свого персоналу;

• підвищення плинності кадрів;

• збільшення ймовірності виникнення конфліктів. Розрізняють активні та пасивні шляхи забезпечення потреби в

персоналі. До активних звертаються тоді, коли на ринку праці попит перевищує пропозицію. Пасивним віддають перевагу за високої пропозиції.

Активними шляхами вважаються ті, за яких

• організація набирає персонал безпосередньо в навчальних закладах завдяки двостороннім угодам з навчальним закладом і студентом;

• дає заявки з приводу вакансій у місцеві чи міжрегіональні центри зайнятості;

• використовує послуги консультантів з персоналу та фірм посередників з найму працівників;

• вербує персонал через своїх співробітників. До пасивних шляхів належать:

• рекламні оголошення в ЗМІ та спеціальних виданнях;

• оголошення місцевого характеру.

Джерелами інформації для проведення набору можуть бути:

• навчальні програми та плани випуску спеціалістів;

• навчальні програми в комерційних навчальних центрах і курсах навчання при біржах праці;

• аналітичні матеріали, що публікуються державними органами з праці Й зайнятості;

• спеціалізовані журнали та видання;

• інформаційні повідомлення зі служб зайнятості;

• технічні виставки, конференції, семінари;

• рекламні матеріали організацій конкурентів;

• презентації фірм у навчальних закладах або інших громадських місцях;

• дні відкритих дверей у навчальних закладах.

Наступним етапом після набору має стати якісний добір персоналу зі створеного резерву.

Найпоширенішим методом добору кадрів є співбесіда — універсальний спосіб оцінки персоналу на етапі добору.

Співбесіди можуть проходити сам на сам, бути груповими, коли для проведення співбесіди створюється комісія, до якої входять представник служби управління персоналом, майбутній керівник і психолог.

Кожен з варіантів має свої переваги й недоліки. Зокрема, перевагою групової співбесіди є економія часу й великий відсів претендентів; сам на сам — персональна увага до претендента й більша свобода; зі спеціальною комісією — багатостороння оцінка й об'єктивніше рішення стосовно конкретної особи.

Загальним правилом ефективного проведення співбесіди є те, що 70 % часу впродовж співбесіди має говорити кандидат на посаду, а 30 % — інтерв'юер.

Загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди:

• ретельно готуватися до співбесіди;

• спланувати час для співбесіди;

• забезпечити сприятливі умови для розмови;

• зняти нервове напруження, тобто встановити довіру між особами;

• не брати до уваги перше враження;

• оцінювати кандидата після закінчення співбесіди;

• говорити зрозумілою для співрозмовника мовою. Характерні помилки при співбесіді:

• віра в перший погляд;

• "проекція", тобто більш сприятлива оцінка тих кандидатів, зовнішній вигляд і манери яких багато в чому нагадують ваші власні;

• "відлуння", тобто перенесення успіхів спеціалістів у якійсь галузі на іншу сферу діяльності;

• "контраст" — тенденція оцінювати кандидата порівняно з особою, яка була на співбесіді безпосередньо перед цим;

• "характеристика", коли претендент рекомендований ким-небудь зі співробітників, то його оцінюють залежно від того, хто його рекомендував.

Добір кадрів на основі документів є ще одним методом добору. До цих документів належать характеристика, автобіографія, анкета, персональне резюме з супровідним листом і лист-подяка.

Новим підходом до добору кадрів у сучасній організації є вимога з боку роботодавця такого документа, як персональне резюме. Воно має бути конкретним, коротким, стислим, об'єктивним, за обсягом не більше однієї сторінки друкованого тексту.