Менеджмент персоналу - Мурашко M.I. - 1.6. Структура організації

"Ми змінюємо й змінюємо структуру організації кожні кілька років — змінюємо процедуру ухвалення рішень і т. ін. Якщо структуру не змінювати, їй загрожує небезпека. Ми змінюємо організаційну структуру не тому, що нам так подобається, ми змінюємо її тому, що змінюються проблеми, які стоять перед нами, а отже, і шляхи розв'язання їх мають бути іншими" (Франк Кері).

Процес досягнення мети організації передбачає спільну працю людей, які є працівниками організації. Будь-яка ор­ганізація потребує координації такої взаємодії шляхом уста­новлення певного внутрішнього порядку. Конкретні форми цього порядку реалізуються за допомогою організаційної структури.

Структура організації — це її внутрішня побудова, яка ха­рактеризує склад підрозділів і систему зв'язку, підпорядко­ваність і взаємодію між ними. Організаційна структура ор­ганізації визначає співвідношення (ієрархічність) між функ­ціями, які виконуються її працівниками. Вони проявляються у формі розподілу праці, створення спеціалізованих підроз­ділів, системи посад і є необхідним елементом ефективної ор­ганізації.

На практиці діють дві основні сили, які зумовлюють струк­туру організації:

— сила, що вимагає розподілу праці на самостійні одиниці (принцип розподілу праці);

— сила, що вимагає від самостійних одиниць координації їх в одне ціле, — кінцевий результат.

Ці сили зумовлюють форму так званого скелета організації.

Найбільш важливим фактором, який впливає на структу­ру організації, є її розмір. Він чинить вплив не лише на при­нцип розподілу праці, а й на метод координації. До механіз­мів координації належать:

— взаємне пристосування;

— безпосередній нагляд;

— застосування стандартизованих робочих процесів;

— реалізація кінцевих результатів у стандартизованій формі;

— застосування стандартизованих навиків і знань.

У міру того як організаційна робота стає складнішою, ви­бір методу координації поступово зміщується від взаємного пристосування до безпосереднього нагляду, потім шляхом стандартизації робочих процесів — до стандартизації навиків і знань. І, нарешті, знову повертається до взаємного пристосу­вання.

Координація взаємного пристосування дає можливість до­сягнути результату в процесі неофіційного спілкування.

На практиці неоднакове значення має те, скільки праців­ників має бути підпорядковано керівникові. Найбільш ефек­тивною є структура, в якій їх кількість становить 5—6 осіб.

"Закон надійності організації: надійність організації обернено пропорційна чисельності її ланок і масі керівних указівок" (К. Арасланов).

Проблему необхідності взаємного пристосування і безпосе­реднього нагляду може бути розв'язано шляхом стандартиза­ції за такими основними напрямами:

— стандартизація змісту роботи;

— стандартизація окремого працівника;

— розробка комплексної системи.

Найбільш наочним прикладом стандартизації змісту робо­ти є робота складального конвеєра. У цьому разі відповідаль­ність робітника полягає, наприклад, лише в закручуванні певної гайки в певний момент часу.

Прикладом стандартизації окремого працівника слугує робота хірурга, рухи котрого базуються на професійних нави­ках.

Більшість організацій використовують ці напрями в ком­плексі.

Організація як складний механізм має такі основні компо­ненти:

— стратегічна верхівка;

— середня ланка;

— виробниче ядро;

— техноструктура;

— допоміжний персонал.

Стратегічна (керівна) верхівка ухвалює рішення про роз­поділ ресурсів, удосконалення структури організації, підбір персоналу, його мотивацію, здійснення контролю, розробляє стратегію організації і несе відповідальність за результати її роботи. До верхівки входять керівники.

Виробниче ядро лежить в основі будь-якої організації й охоплює працівників, які виконують основну роботу, пов'я­зану з випуском продукції та наданням послуг.

В ієрархії організації передавальною ланкою між страте­гічною верхівкою і виробничим ядром є середня ланка. До її складу входять керівники, які несуть відповідальність за ре­алізацію ухвалених стратегічною верхівкою рішень. Ця лан­ка також займається збиранням інформації про роботу ор­ганізації, готує пропозиції про поліпшення використання ре­сурсів.

Функції стандартизації роботи організації виконує тех­ноструктура. До її складу входять аналітики, котрі займають­ся питаннями формування техноструктури організації. їх можна поділити на три основні групи:

1) аналітики з питань вивчення роботи та інженери зі стан­дартизації технологічних процесів;

2) працівники планових та виробничих відділів, контроле­ри якості, бухгалтери, котрі займаються питаннями стандар­тизації;

3) спеціалісти з персоналу, які несуть відповідальність за питання стандартизації працівників (навчання, підвищення кваліфікації тощо).

Допоміжний персонал надає непрямі внутрішні послуги в організації. Він виконує функції незалежно від виробничого ядра і часто надає послуги, які могла б надавати стороння ор­ганізація. Це можуть бути: відділ охорони, їдальня, юридич­ний відділ тощо.

При розгляді підприємства розрізняють поняття виробни­чої, загальної та організаційної структури управління.

Сукупність виробничих підрозділів (цехів, дільниць, об­слуговуючих господарств та служб), які прямо або опосеред­ковано беруть участь у виробничому процесі, їхні кількість і склад визначають виробничу структуру підприємства.

До факторів, що впливають на виробничу структуру під­приємства, належать характер продукції і технології її виго­товлення, масштаб виробництва, ступінь спеціалізації та ко­оперування підприємства з іншими підприємствами, а також ступінь спеціалізації виробництва всередині підприємства.

Залежно від того, який підрозділ є основною структурною виробничою одиницею підприємства, розрізняють цехову, безцехову, корпусну виробничу структуру і виробничу струк­туру комбінату.

Цех — це відокремлена в технологічному й адміністратив­ному розумінні ланка підприємства, де виготовляється ціл­ковито той чи інший продукт або виконується певна закінче­на стадія з виробництва продукту.

За характером діяльності цехи поділяються на:

— основні, які виробляють продукцію, що визначає голов­не призначення підприємства;

— допоміжні (енергетичні, ремонтні, інструментальні та ін.), які забезпечують безперебійну ефективну роботу основ­них цехів;

— обслуговуючі та господарства, які виконують операції з транспортування і збереження матеріально-технічних ре­сурсів та готової продукції;

— другорядні, що виготовляють продукцію з відходів ос­новного виробництва або утилізують їх;

— експериментальні (дослідницькі), які займаються під­готовкою та випробовуванням нових виробів, розробкою но­вих технологій.

Основні цехи поділяються на заготівельні (спеціалізують­ся на виробництві заготівель), обробні (механообробні, дере­вообробні, термічні та ін.) і складальні (агрегатного й остаточ­ного складання виробів із деталей та вузлів, виготовлених на інших підприємствах) [59].

На практиці є три типи організаційної структури: функ­ціональний, технологічний та комбінований.

"Неминучим результатом зв'язків, що розширюються між різними рівнями ієрархії, є зростаюча сфера нерозуміння"(Закон зв'язків).

Функціональна структура організації утворюється за фун­кціональним принципом. У цьому випадку до функцій струк­турних підрозділів входять: виробництво, фінансова, еконо­мічна діяльність, маркетинг, керівництво персоналом тощо. Головною ознакою функціональної структури підприємства є спеціалізація цехів на виготовленні певного виробу чи групи однотипних виробів, вузлів, деталей (наприклад, цехи з виго­товлення двигунів, задніх мостів, кузовів, коробок передач на автомобільному заводі) (рис. 1.4).

Другий тип — продуктна структура, в основу формування структурних підрозділів якої покладено технологічний лан­цюжок виготовлення продукції чи надання послуг.

На підприємстві ознакою технологічної структури є спе­ціалізація його цехів на виконанні певної частини техноло­гічного або окремої стадії виробничого процесу. Наприклад, наявність ливарного, ковальсько-пресового, штампувально­го, механічного та збирального цехів на машинобудівному за­воді (рис. 1.5).

Комбінована організаційна структура покликана подолати недоліки двох попередніх організаційних типів і є їхнім сим­біозом. Вона об'єднує зусилля функціональних і технологіч­них спеціалістів. На практиці це вирішується шляхом закріп­лення експертів із функціональних відділів за одним або кількома технологічними підрозділами для надання допомо­ги їхнім співробітникам. Персонал поділяється на робітників і службовців, а службовці, у свою чергу, — на керівників, спе­ціалістів та ін.

Персональне управління в організації здійснюється орга­нами управління. До них належать усі службовці, які вико­нують управлінські функції. Функції управління виконують­ся або самим власником, або найнятим для цієї роботи керів­ником (менеджером).

Ще однією важливою характеристикою структури органі­зації є її ієрархічність, або число рівнів між головним керів­ником і безпосереднім виконавцем.

Централізація — це підтримка влади та рішень, які ухва­люються керівництвом організації. І, навпаки, децентраліза­ція — це дискредитація влади та ухвалюваних нею рішень.

Організації з високим ступенем ієрархічності більш ефек­тивні з погляду контролю за розподілом та використанням ре­сурсів. Це допомагає досягти високого ступеня концентрації ресурсів на окремих напрямах діяльності.

Разом із тим у практичній діяльності таких структур мало­ефективним є процес комунікації, особливо нижчого рівня з

Чим більше в структурі організації таких рівнів, тим ви­щий ступінь її ієрархічності. Здебільшого ієрархічність ор­ганізації має структуру, наведену на рис. 1.6.

вищим, придушується самостійність працівників, розви­вається їхня інертність.

Водночас організації з меншою кількістю ієрархічних рів­нів більш динамічні, легше пристосовуються до змін, що від­буваються. Проте вони потребують вищого рівня професіо­налізму і відповідальності працівників.

Регулярні реорганізації вибивають бюрократа з колії якраз у той момент, коли йому здається, що попереду наїжджена дорога. Вони дають змогу порівняно безболісно позбутися тих керівників, які вже, судячи з усього, досягли критичного рівня некомпетентності.