Менеджмент персоналу - Мурашко M.I. - 2.5. Головні стратегії ефективного менеджменту

"Один крок ста чоловік краще, ніж сто кроків одного" (Койчі Цукамото).

Для того щоб домогтися найкращих результатів у менедж­менті, необхідно чітко сформулювати значущу мету, визна­чити стратегію її досягнення і способи винагороди персоналу. Тому головні етапи ефективного менеджменту такі.

1. Постановка завдань:

— орієнтованих на досягнення позитивних результатів, а не на саму діяльність;

— сумісних між собою;

— що мають критерії оцінювання;

— досяжних, що вимагають певних зусиль.

2. Визначення стратегії досягнення завдань, до якої вхо­дить вироблення стратегій:

— ідей менеджменту;

— дієвості;

— ефективних співробітників-професіоналів;

— ґрунтовних рішень;

— ризику;

— спрощення;

— співробітництва;

— лояльності й відданості;

— якості.

3. Визначення й реалізація системи винагород за кінцевим результатом, до яких входять:

— грошова винагорода;

— схвалення;

— дія;

— винагорода вільним часом;

— взаєморозуміння і вияв інтересу до працівника;

— просування по службі й особисте зростання;

— надання самостійності й улюбленої роботи;

— призова винагорода.

Постановка завдань організації залежить від філософії та загальної стратегії її розвитку. Цей процес має власний ін­дивідуальний розвиток у кожній організації. Більш докладно механізм вироблення завдань організації розглядався раніше.

2.5. Головні стратегії ефективного менеджменту

"Немає більш потужного рушія організації до досконалості й довготривалого успіху, ніж приваблива, надихаюча перспектива на майбутнє, яку багато хто поділяє" (Берт Нанус).

Однією з важливих складових роботи організації є вибір стра­тегії ефективного менеджменту. До таких стратегій належать:

— стратегія ідей менеджменту;

— стратегія дієвості;

— стратегія ефективних співробітників-професіоналів;

— стратегія ґрунтовних рішень;

— стратегія ризику;

— стратегія спрощення;

— стратегія співробітництва;

— стратегія лояльності й відданості;

— стратегія якості.

Стратегія ідей менеджменту базується на тому, що ос­новною цінністю в підприємництві є ідеї (рис. 2.2).

Кожному керівникові, який реалізує стратегію ідей ме­неджменту, необхідно володіти основами творчого мислення, що передбачає можливість піддавати сумнівам усталені під­ходи і схеми, а також відкидати загальноприйняте. Крім того, йому слід визначати подібність в інших ідеях, застосованих до проблеми, що розглядається; використовувати новий по­гляд на добре знайоме; приділяти пильну увагу своїм перед­чуттям, котрі, як правило, є результатами фактів, що нако­пичилися в підсвідомості; не намагатися одночасно обдумува­ти й оцінювати ідеї. Поряд із цим керівник, який реалізує стратегію ідей менеджменту, повинен:

— вчасно проводити підготовку й перепідготовку всіх спів­робітників організації;

— використовувати методи "номінальної групи" і "мозко­вого штурму" для генерування ідей;

— створювати вільну, неформальну робочу атмосферу;

— використовувати ідеї співробітників для розвитку ор­ганізації;

— виявляти терпимість до невдач;

— навчати співробітників основ творчого мислення;

— впроваджувати ефективну мотивацію співробітників;

— заохочувати конкуренцію між групами для розвитку новаторства;

— підтримувати ініціативних співробітників, відданих стратегічним завданням.

В основі стратегії дієвості лежить постулат, що метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передба­чає дію. Дієвість керівників-менеджерів визначається ухва­ленням ефективних управлінських рішень. Основою цього слугує збирання найбільш повної інформації, а також знахо­дження відповідей на запитання: "Хто має знати про рішен­ня?", "До яких дій необхідно вдатися?", "Хто має їх вжити?", "Що потрібно зробити керівникові для підтримки виконання цих дій?" При цьому необхідно обміркувати якомога більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно зробити докладніший аналіз альтернатив, можна використати балансовий метод Б. Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівого боку, а недоліки з право­го. Є ще один "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований В. Тарасовим, який передбачає градацію і порів­няння наслідків управлінського рішення на стадіях близьких позитивних, далеких позитивних, близьких негативних і да­леких негативних наслідків.

Необхідно також врахувати, що для реалізації цієї страте­гії керівник має:

— домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;

— ефективно використати групове ухвалення управлінсь­ких рішень для визначення стратегічних завдань;

— визначати якомога простіше і ясніше рішення, яке по­трібно ухвалити й обумовити для його ухвалення крайній строк;

— діяти самому й винагороджувати тих, хто діє;

— попереджувати невдачі у прийнятті рішень підлеглими.

Стратегія ефективних співробітників-професіоналів передбачає, що метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Головною метою керівника в цьому випадку є домагання того, щоб кожний співробітник діяв самостійно після того, як ви­значено мету, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Мистецтво керівника полягає в тому, що перед тим як поставити перед підлеглими важкодосяжну мету, він допомагає їм набути не­обхідного ресурсу успіху або набирає працівників, які вже мають ці ресурси. Найважливішим способом винагороди для цієї категорії працівників є особисте зацікавлення ними з боку вищого керівництва.

Слід також враховувати, що для реалізації цієї стратегії керівникові необхідно:

— визначити стратегію поведінки для кожного співробіт­ника;

— визначити межі кожної роботи;

— домогтися того, щоб кожний співробітник міг самостій­но поставити собі мету, визначити стратегію поведінки і від­повідний спосіб винагороди;

— забезпечити людей необхідним інвентарем і обладнан­ням;

— переконатися в тому, що кожен співробітник має чітке уявлення про те, як його робота сприяє досягненню загальної мети;

— заохочувати формування творчої атмосфери.

Стратегія ґрунтовних рішень передбачає схильність до ґрунтовних рішень і досягнення стратегічних завдань, які ре­алізуються через:

— регулярну модернізацію виробництва і вкладання кош­тів у нові способи виконання роботи;

— інвестування особистого зростання співробітників, по­стійне підвищення їхнього професійного рівня;

— схильність до розробки нової продукції та інновацій;

— обслуговування споживачів, що породжує повторний бізнес;

— збереження довірчих стосунків і приватних умов у спіль­ній діяльності з партнером;

— винагороду співробітників на основі тривалих програм за відшукування способів більш ефективної роботи;

— схильність до випуску якісної продукції;

— використання ідей співробітників;

— розвиток нових напрямів діяльності;

— схильність до стратегічного розвитку організації.

Як правило, стратегія ґрунтовних рішень визначає гло­бальну мету і напрями розвитку організації на 10—15 років.

Керівник, котрий уміє мислити стратегічно, здатний пе­редбачати зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати ви­користання своїх ресурсів.

За теорією Д. Зімермана, при виробленні стратегії в ефек­тивному менеджменті використовуються такі рушійні сили:

— пошуки нових ринків;

— розробка нових продуктів та послуг;

— поліпшення сервісу для споживачів;

— розробка технологій;

— збільшення можливостей продукції;

— удосконалення методів продажу;

— удосконалення методів розповсюдження;

— одержання природних ресурсів;

— зростання виробництва;

— збільшення повернення капіталовкладень і прибутку.

З метою реалізації цієї стратегії керівники:

— оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегіч­ної мети;

— визначають декілька ключових завдань, які є найбільш важливими для досягнення довготривалого успіху, і відповідно винагороджують співробітників за сприяння в реалізації їх;

— використовують стратегічне планування для визначен­ня стратегічних завдань на 3, 5,10,15, 25 років;

— визначають, як можна найбільш ефективно використа­ти потенціал кожного працівника;

— інвестують основні дослідження, розробки, виробниц­тво нових товарів на конкретні строки виконання;

— при реалізації стратегії мотивації видають керівникам різних рівнів управління частину премій акціями, які можна перетворити на готівку тільки з виходом на пенсію чи при звільненні з організації;

— виплачують бонуси працівникам, коли компанія має ве­ликий прибуток.

Стратегія ризику передбачає створення умов для досяг­нення високих результатів за рахунок великого ризику. Ре­алізація стратегії ризику доступна керівникам з високим рів­нем управлінської культури.

Разом із тим це ризик розумний, який передбачає наяв­ність чіткої мети, впевненість у тому, що можна буде пережи­ти найгірший із можливих результатів, здатність зіставити труднощі з імовірними надбаннями, відкрито й чесно говори­ти про допущені помилки і про те, яку з них здобуто користь, а також спроможність обмежити втрати. Кращі фірми світу завжди мають у штаті співробітників-експертів, котрі визна­чають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яку-небудь ризиковану справу.

Реалізація стратегії ризику вимагає від керівника:

— використовувати диверсифікацію виробництва;

— не дозволяти собі й співробітникам витрачати час на дріб'язковий ризик;

— надавати працівникам право на помилку, оскільки ро­зумні помилки — частина плати за особисте зростання і зрос­тання організації;

— заохочувати тільки розумний ризик, а не безглузді на­міри;

— не ризикувати за інших і не брати на себе їхню відпові­дальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони будуть позбавлені можливості вчитися й зростати на основі особисто­го досвіду.

Стратегія спрощення ґрунтується на постулаті, що в міру розвитку організації в ній необхідно зберігати все якомо­га простішим.

Реалізація цієї стратегії починається зі спрощення робіт. Так, відповіді на запитання "Яких результатів я досягаю у своїй роботі?", "Чому я їх досягаю?", "Що я роблю таке, в чому немає необхідності?" змушують кожного працівника по­вернутися до початку своєї роботи і замислитися над питан­ням, що робиться зайвого в цій сфері. Ця стратегія потребує спрощення структури організації до 2—3 ланок, а також сис­теми контролю. Стратегія спрощення не потребує великих за­трат, проте вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва організації, що дає змогу ефективно ко­мутувати з підлеглими.

Стратегія співробітництва передбачає вкладення вели­ких коштів у розвиток співробітників, виключення серед них нерозумної конкуренції та конфронтації, а також забезпечен­ня участі в ухваленні рішень. Для розв'язання цих завдань керівникові необхідно:

— визначити, наскільки правильно об'єднані співробітни­ки, відповівши на запитання: "Чи підкреслюють вони важ­ливість своєї роботи і чи принижують інших?", "Чи відмовля­ються допомогти один одному під час виконання роботи?", "Чи багато часу витрачають, критикуючи інших?", "Чи ство­рюють особисте суперництво?";

— стимулювати часті взаємини між співробітниками, ви­нагороджуючи їх за взаємну допомогу;

— не дозволяти окремим групам чи співробітникам само­усуватися або виділяти кращих;

— за можливості здійснювати ротацію у самоврядних гру­пах;

— ввічливо поводитися з підлеглими.

Для підвищення ефективності реалізації цієї стратегії керівник зобов'язаний:

створити самоврядні робочі групи;

доручити кожній із них важливу частину загальної ро­боти;

зробити роботи груп взаємозалежними;

визначити для кожної групи спосіб виміру й оцінюван­ня її діяльності, прив'язавши до нього взаємне оцінювання членів групи;

переконатися, що кожний член групи знає, як викону­ються всі роботи.

Стратегія лояльності і відданості полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно здійснюва­ти поставлену мету, отримуючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до організації. Це дуже проста й ефективна стра­тегія. Для успішної реалізації її керівникові необхідно:

— забезпечити цілковиту гарантованість роботи співробіт­ників;

— зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб вся інформація вищого керівництва організації до­ходила до виконавців і, у свою чергу, всі ідеї співробітників надходили до вищого керівництва;

— вкладати кошти в довгострокове зростання, навчання і розвиток співробітників;

— створити справедливу систему просування співробітни­ків із середини.

В основі стратегії якості лежать принципи функціону­вання японських гуртків якості. За визначенням М. Бефа, ви­сока якість має чотири ключові складові:

— низьку собівартість продукції, що випускається;

— великий обсяг продукції, що випускається;

— імідж і рейтинг організації;

— прихильність покупців до організації та її продукції.

Одним з прикладів часткової реалізації цієї стратегії мо­жуть бути підходи фірм з торговою маркою "Довгань". Цю стратегію можна реалізувати тільки при цілковитій зацікав­леності вищого керівництва у випуску високоякісної продук­ції. Керівникові для успішної реалізації стратегії якості необ­хідно:

— домогтися розуміння кожним працівником важливості якості;

— зробити таку структурну побудову організації, щоб кож­ний працівник мав ясне розуміння механізму визначення якісного виконання кожного виду робіт;

— провести навчання кожного працівника основ контролю якості;

— створити атмосферу постійної праці співробітників над поліпшенням якості продукції.