Менеджмент підприємства - Хомяков В.І. - 4.3.6. Класифікація і характеристика керівників за А. Черняховським

А.Черняховський [40] всіх керівників поділяє на початкуючих, популістів, демократів, автократів, лібералів, апаратників. Для їх оцінки він використовує "барометр управління", що є коло радіусом R (див. рисунок 4.3).

Рисунок 4.3. Барометр управління

У верхній правій частині кола розміщена зона виробництва. В цій зоні по горизонтальній осі фіксується ефективність виробничої діяльності підприємств (організацій), основною метою яких є виробництво товарів та послуг, які можуть бути реалізовані споживачам.

У верхній лівій частині кола розміщена зона невиробничих витрат. В цій зоні відображені : результати діяльності державних органів управління, які фінансуються за рахунок бюджетних відрахувань та податків; громадських організацій, існуючих за рахунок внесків громадян і підприємств; невиробничі витрати на армію, службу безпеки держави і витрати інших організацій, які не виробляють продукцію, товари та послуги і функціонують за рахунок громадських відрахувань. В двох нижніх квадрантах кола знаходиться зона кризових ситуацій. Коло ділиться двома осями : горизонтальною, яка поділяє коло на верхню і нижню половину, і вертикальною, яка поділяє верхнє півколо на ліву (-) і праву (+) частини. По горизонтальній осі відображається ефективність виробництва. Вправо від нульової точки, що лежить в центрі кола, відображаються позитивні показники ефективності виробництва (+Р), а вліво - невиробничі витрати (-Р). По вертикальній осі розміщений показник рівня забезпечення працівників соціальними благами.

Керівники різного типу неоднаково відносяться до взаємозалежності показників ефективності виробництва, з одного боку, і рівня забезпеченості працівників соціальними благами, - з іншого (до поняття "соціальні блага" відносять доходи трудящих, забезпечення їх житлом, медичним обслуговуванням, страхуванням, пенсією та різні пільги матеріального і соціального порядку). Одні керівники вважають, що ефективність виробництва повинна бути покладена в основу всієї діяльності підприємства, а забезпечення працівників соціальними благами - справа другорядна; інші - навпаки (навіть на шкоду ефективності виробництва). Керівники третього типу вбачають необхідність в прийнятному поєднанні обох категорій. Існує тил керівників , які за об'єктивними даними не можуть забезпечити достатній рівень і ефективність ні виробництва, ні соціальних благ. Для виміру рівня відношення керівників до цих двох категорій показників можна використати проекцію радіуса К на горизонтальну та вертикальну осі.

Початкуючий керівник. Графічне відображення ефективності такого керівника показано на рисунку 4.4. Із центральної точки кола проведено коло радіусом 0,1К. Площа першого квадранта в межах радіуса 0,1R носить назву стартової зони початкуючого керівника. В цій зоні ефективність виробництва теоретично не може перевищувати 0,1 R при соціальних благах працюючих, рівних нулю, що практично неможливо. Рівень соціальних благ також не може перевищити 0,1R при нульовій ефективності виробництва. Якщо взяти точку на лінії кола радіусом 0,1R, проведеній під кутом 45° до горизонтальної осі, то рівень ефективності виробництва визначається як проекція радіуса 0,1R на горизонтальну вісь.

Рисунок 4.4. "Нульова" зона барометра управління

Очевидно, що початкуючий керівник не здатний досягти високого рівня ефективності виробництва, не може забезпечити достатній рівень соціальних благ трудящих. Керівник такого типу характеризується відсутністю у нього якостей керівника в цій галузі або зазначені якості притаманні йому в малій мірі. Початкуючий керівник, не маючи стійких поглядів на управління, намагається управляти за допомогою жорсткого регламентування роботи, дріб'язкової опіки підлеглих, безперервно змінюючи свій стиль керівництва. В колективі створюється атмосфера невпевненості, очікування непередбачених наказів, розпоряджень і вказівок, які іноді суперечать здоровому глузду. Часто підлеглі, знаючи, що можлива відміна попереднього наказу, не поспішають його виконувати, діючи за принципом: "Не поспішай виконувати попередній наказ начальника, тому що наступний наказ може відмінити його виконання". Характерні риси початкуючого керівника: працює непрофесійно; примушує працювати підлеглих, часто не уявляючи, що і як потрібно зробити; ситуацію контролює, але помилки підлеглих не помічає зовсім або помічає їх занадто пізно; не має чіткого уявлення про проблеми, йому важко відстоювати свою точку зору; у початкуючого керівника часто виникають конфлікти з підлеглими, що пояснюється низьким рівнем його компетентності, незнанням психофізичних якостей працівників; піддається сторонньому впливу, часто змінює свої вказівки; не може чітко передбачити виробничу ситуацію.

У початкуючого керівника нема необхідних знань і досвіду управління. Нерідко він має помилкове уявлення про гідність і авторитет керівника, йому важко об'єктивно оцінити свою поведінку і ділові якості своїх підлеглих. Позитивну оцінку цього керівника можуть одержати посередні працівники, які без заперечень мовчки виконують його накази і розпорядження. ї навпаки, ініціативні працівники, які заперечують йому або не виконують сумнівні вказівки і розпорядження, можуть бути оцінені ним негативно. Початкуючий керівник не має чітких критеріїв прийняття рішень. Тому він керується вказівками вищого керівництва або порадами колег, підлеглих, родичів. Такий керівник у більшості випадків не може чітко організувати виробничий процес. В результаті, продуктивність праці його підлеглих низька, заробітна плата й інші види винагород за працю також невеликі. Підлеглі часто простоюють, вони займають очікувальну позицію і не виявляють ініціативи в налагоджуванні виробничого процесу. На цьому грунті нерідко виникають ділові конфлікти, що забирають багато часу і ще більше знижують продуктивність праці. Але, якщо виробляється і приймається ефективне рішення щодо усунення причин конфлікту, продуктивність праці може підвищитися. Можливий варіант: початкуючий керівник, не перевантажений забобонами І традиціями, пропонує нову технологію виконання робіт, яка підвищує продуктивність праці в порівнянні з традиційними методами.

Але все ж таки, у початкуючого керівника все ще попереду. Незважаючи на його недоліки в роботі, оточуючі уважно придивляються до його методів управління, всіляко заохочують його успіхи та ініціативи, знаходять можливості для просування його на чергову посаду або для підвищення окладу.

Початкуючих керівників можна поділити на три групи: молодих спеціалістів, які прийшли на виробництво після закінчення вузу; робітників з певним досвідом виробничої діяльності, призначених керівниками більш високого рівня; колишніх робітників апарату управління, призначених керівниками більш високої державної організації.

Молодий спеціаліст, який не має виробничого досвіду, допускає багато помилок в питаннях організації виробництва. Але він не перевантажений традиціями, має свіжі погляди на виробництво, характер економічних і суспільних відносин, енергійний і повний надії. Поведінка такого керівника може бути змінена шляхом : ознайомлення з традиціями підприємства; розбору та аналізу характерних управлінських ситуацій в даній організації (на підприємстві); ознайомлення в деталях з організацією системи управління і встановлення ділових контактів з працівниками, які очолюють окремі технологічні і виробничі підрозділи, постачальниками, суміжниками, субпідрядниками, представниками замовників тощо. Початкуючим керівником може бути працівник із значним виробничим стажем, але без досвіду управління. Характерна риса такого типу початкуючого керівника - побоювання зробити хоча б незначну помилку і тим самим втратити раніше завойований у підлеглих авторитет. Основним недоліком його методу є побоювання прийняти неправильне рішення. Крім того, керівник такого типу не володіє необхідним мінімумом економічних знань, що негативно відбивається на виробничо-фінансових показниках підрозділу. Для усунення недоліків і вдосконалення управління керівнику, в першу чергу, слід пройти перепідготовку.

У ролі початкуючого керівника може опинитися колишній суспільний діяч, звільнений з військової служби офіцер тощо. Характерна риса таких керівників - самовпевненість. Вони вважають, що раніше керували великим колективом і можуть продовжувати це робити. Професійної підготовки спеціаліста або менеджера такі працівники, як правило, не мають.

Керівник-автократ, який ставить ефективність виробництва на перше місце, на "барометрі управління" займає положення поблизу горизонтальної осі, причому кінець стрілки барометра проектується на вертикальну шкалу "соціальних благ" на рівні 0,1R (рисунок 4.5).

лизно 0,95R. Цей тип керівництва носить назву автократичного і базується на одержанні максимально можливого прибутку при одночасно низькій соціальній забезпеченості працюючих. В умовах адміністративно-командної системи керівник-автократ вважався сильним керівником. Зусилля керівника-автократа спрямовані на створення заздалегідь регламентованих зусиль для працівників, коли до мінімуму зведені потреби підлеглих у самостійному мисленні і прийнятті рішень. Керівник використовує жорстку систему контролю за діями працівників, які усунені від участі в процесі управління підприємством (організацією). Він намагається обмежити контакти з підлеглими, не дозволяє існування неформальних лідерів. Автократ різко і грубо критикує підлеглих і не терпить критики на свою адресу. В спілкуванні з підлеглими лаконічний, завдання ставить чітко і коротко, технічно грамотно. Не сприймає зауваження і пропозиції, навіть якщо очевидна їх позитивна спрямованість. З іншого боку, автократ добре виконує оперативну роботу. Він впевнений у своїх силах; відчуває власну значущість і непогрішимість, якщо в його руках зосереджена вся влада.

Рисунок 4.5. Співвідношення ефективності виробництва i рівня соціальних благ при автократичному методі керівництва

Керівник такого типу дуже енергійний і працездатний, від своїх підлеглих він вимагає безумовної покори. Характерним його прийомом є звільнення непокірного працівника для повчання інших. Якщо керівник-автократ не досягає поставленої мети, він звинувачує в цьому підлеглих і колег. При цьому він повторює: "Мені нема з ким тут працювати. Я один здатний привести організацію до успіху, але в мене на все не вистачає часу і сил". Застосування автократичного стилю керівництва створює тяжку пригнічуючу атмосферу в організації, де відсутні щирість, доброзичливість і взаємодопомога. Коли такий керівник переслідує когось із працівників і розправляється з ним, решта мовчки спостерігає, побоюючись висловити свою думку або прийти на допомогу, щоб не опинитися самим у такому становищі. Автократ не дозволяє виявляти ініціативу підлеглим. Будь-яка спроба з їх боку внести якісь корективи в рішення автократа, більше є спробою "пробити стіну лобом", тому що автократ не тільки не дозволяє інших думок, а часто і не прислухається до доказів, продумуючи свої власні подальші слова, коли опонент щось говорить. Прийнявши рішення, автократ ніколи його не переглядає, навіть якщо воно помилкове. Його лякає думка, що підлеглі запідозрять його в слабохарактерності і нерішучості. Прийняте ксрівником-автократом рішення обов'язкове для всіх рівнів управлінської піраміди. У випадку непередбачених труднощів, необхідні вказівки можна одержати тільки на самій вершині піраміди, у першої особи, що, з одного боку, зайвий раз зміцнює керівника в усвідомленні власної значущості, а з іншого - примушує нести часом непомірний тягар відповідальності. Іноді в такій ситуації начальник обурюється подібною безпорадністю керівників проміжних ланок, не усвідомлюючи того, що він її сам створив своїм методом керівництва.

Автократ надає дуже великого значення критичному аналізу роботи підлеглих, постійно збираючи інформацію про хід робіт. При цьому контроль часто набуває спотворених форм. Так, автократ збирає компрометуючі факти на кожного працівника; приймаючи звіт про виконану роботу, ставить під сумнів позитивний результат, особливо підкреслює негативні моменти, щоб мати можливість перекласти в потрібний момент відповідальність на безпосереднього виконавця. Такий контроль повністю позбавляє виконавця ініціативи і творчих радощів від участі в загальній справі.

Керівник-автократ намагається вирішити конфлікти шляхом пригнічення підлеглих як могутнім засобом забезпечення дисципліни виконавців і широко використовує його для збереження своєї влади та стилю керівництва. Це веде до приховування підлеглими потрібної керівнику інформації, а також до зворотної агресивної реакції підлеглих. Знаходячись під жорстким контролем керівника авторитарного типу, підлеглий рідко робить помилки, що можуть негайно призвести до провалу справи. Як правило, їх наслідки ліквідуються одразу ж самим керівником, а для виконавця наслідки такої помилки виливаються в різку критику з елементами грубого висміювання в присутності інших членів колективу, причому під сумнів ставляться не тільки ділові, але й розумові здібності винуватця. Помилка підлеглого може призвести до адміністративного або грошового покарання, а при намаганні довести свою правоту, — до звільнення. Працівника, який в подібній ситуації сприймає покарання покірно, як правило, не звільняють, оскільки автократ зацікавлений в людях, яких вдалося "зламати". Автократ не сприймає компромісний спосіб розв'язання конфліктів, при якому обидві сторони послідовно роблять поступки один одному, відпрацьовуючи взаємно прийнятне рішення.

Автократичний стиль керівництва в короткостроковому періоді часу позитивно впливає на продуктивність праці. Автократ відданий справі, добре освічений, знає виробництво, має жорстку хватку. Результат його керівництва, як правило, створює добре враження - колектив працює як "годинник", ідеї керівника здійснюються повністю, видимих ознак незадоволення підлеглих не виникає. Але ці успіхи мають частковий характер. В довгостроковому плані автократичний метод створює основи майбутньої кризи. Крім підсвідомого тихого саботажу, який є наслідком відчуження працівників від участі в творчому процесі і пригнічення їх інтересу до роботи, виконавці починають шукати, як би ухилитися від роботи. В результаті, автократичний метод керівництва веде до застою продуктивності праці.

Керівник-популіст — це керівник, який з метою популярності намагається забезпечити максимум соціальних благ працівникам, відсовуючи інтереси виробництва на другий план. На "барометрі управління" цей тип керівника займає положення біля вертикальної осі. При цьому проекція стрілки "барометра" на горизонтальну вісь - ефективність виробництва - становить 0,1R (див. рисунок 4.6). Тоді проекція стрілки на вертикальну вісь - соціальні блага - становить приблизно 0,95R.

Рисунок 4.6. Співвідношення ефективності виробництва і рівня соціальних благ при популістському методі керівництва

Цей тип керівництва часто зустрічається серед молодих спеціалістів. Керівник-популіст намагається бути приємним, добрим, готовим завжди допомогти. Іноді підлеглі використовують цю якість у своїх інтересах. Популіст побоюється одержати негативну оцінку своєї діяльності з боку підлеглих. Він намагається всіляко запобігти можливості критики з їх боку, уникає конфліктів з ними. В організації, якою керує популіст, створюється атмосфера необов'язковості виконання виробничих завдань у передбачені терміни, люди працюють з прохолодою, відкладають "на завтра" виконання робіт. Характерною рисою керівника-популіста є постійна готовність підтримати ініціативу інших, в тому числі підлеглих, щоб одержати схвалення з їхнього боку. Подібну поведінку не можна назвати ініціативою, тому що, як правило, такий керівник грає другорядну роль, дуже часто займає очікувальну позицію, що пояснюється його побоюванням прийняти відповідальність за виявлену ініціативу. Популіст не намагається активно захищати свою точку зору, ніколи не виступає першим. Звичайно він формулює проблему розпливчато, невизначено, уникає образити будь-кого з присутніх і навіть відсутніх і створити негативне враження. Керівника такого типу сприймають як людину сором'язливу, довірливу і нерішучу. В результаті, більшість проблем залишається невирішеною. Популіст розглядає прийнята рішень як можливість розвитку у підлеглих почуття причетності до справ підприємства. Він організовує колективне обговорення проблем, щоб дати можливість підлеглим розглянути їх всебічно. Хоча для вирішення деяких проблем непотрібна участь підлеглих, він "радиться" з ними.

Пом'якшення гостроти проблеми - характерний прийом керівника-популіста. Розмову з підлеглими він починає, вибачаючись, наприклад : "Ви хороший спеціаліст, це всім відомо, але в окремих випадках...". Якщо виробничі показники мають тенденцію до зниження, популіст обіцяє все виправити і налагодити. Він часто переживає стреси, пов'язані з тиском вищого керівництва, при вирішенні виробничих завдань. Такий керівник стоїть перед вибором: ігнорувати вказівки вищого керівництва, що може призвести до погіршення відносин з ним, або ж виконати їх, але при цьому втратити підтримку підлеглих, підвищивши вимоги до них. Серед працюючих під його керівництвом багато часу займають непотрібні розмови, різні плітки. Інтереси виробництва і підвищення продуктивності праці у такого керівника знаходяться на останньому місці.

Керівник-демократ. На "барометрі управління" цей метод керівництва знаходиться посередині між автократичним і популістським. Розглянемо сектор між 30° і 60° першого квадранта. З першого погляду видно, що цей сектор за площею перевищує вже розглянуті. Розіб'ємо цей сектор на дві частини : більша частина обмежена дугами радіусів R і 0,5R, менша частина - діаграми радіусів 0,1R і 0,5R (рисунок 4.7). Очевидно, що в більшій частині сектора проекції на горизонтальну та вертикальну осі достатньо великі, їх показники ефективності виробництва і рівня соціальних благ працюючих високі.

Рисунок 4.7. Співвідношення ефективності виробництва і рівня соціальних благ при демократичному методі керівництва

Керівник-демократ створює умови для ділового співробітництва в колективі, критика підлеглих не набуває різкого характеру. Він терпляче відноситься до критики на свою адресу, аналізує її причини, розробляє заходи по усуненню недоліків. При цьому поєднує високий рівень відповідальності за виробничі показники з піклуванням про соціальні потреби, працівників. Прагнення до високих результатів праці пояснюється довірою керівника до виконавців і повагою до їх творчої думки; взаєморозуміння, взаємо підтримка, вимогливість до виконавців, об'єктивність їх праці, зацікавленість і відданість справі — основи мотиваційної поведінки керівника-демократа. Такий керівник намагається, в першу чергу, створити творчий колектив для вирішення виробничих завдань і виникаючих проблем. Він всіляко заохочує ініціативу і самостійність підлеглих: їх ідеї й пропозиції не привласнює, а доповідає про них колективу. Перед керівництвом і підлеглими тримається впевнено. Всю відповідальність за прийняті рішення приймає на себе. Конфліктні ситуації вирішує, як правило, самостійно; ретельно аналізує причини їх виникнення. Керівник-демократ здатний до виконання великого обсягу роботи, але не роботи взагалі, а пріоритетної, необхідної в першу чергу. За рахунок забезпечення творчого ставлення робітників до праці забезпечується високий рівень продуктивності праці.

Керівник-ліберал. Частина сектора між 0,5R і 0,1R попереднього рисунка може характеризувати менш ефективний тип керівництва, при якому керівник зовні дотримується демократичного методу керівництва, але фактично самоусувається від процесу управління. Ефективність виробництва і рівень соціальних благ ліберал забезпечує нижчі, ніж демократ (рисунок 4.8).

Рисунок 4.8. Співвідношення ефективності виробництва і рівня соціальних благ при ліберальному методі керівництва

Цей метод керівництва можна назвати компромісним: керівник не виявляє особливої активності в процесі управління, займає позицію спостерігача і збирача інформації. Роботу між підлеглими і відповідальність розподіляє формально, в більшості випадків не враховуючи здібності підлеглих і їх ділові можливості. Ліберал сприяє появі в колективі неформальних лідерів і намагається перекласти на них якомога більшу частину функцій керівництва і відповідальності. Ліберал часто підпадає під вплив підлеглих. Такий керівник розглядає появу конфліктів як небажане явище, часто ухиляється від їх вирішення або вирішує їх формально. Ліберал поблажливий до критики своїх дій з боку підлеглих, але їх критикує різко, часто безпідставно. На підлеглих ліберал в більшості випадків справляє добре враження. Але такий стиль керівництва врешті решт веде, як правило, до розвалу роботи. Керівник ліберального типу вважає, що робота для підлеглих - лише засіб одержання матеріальних благ. Основна мета такого керівника - власне благополуччя. Великої турботи про людей він не виявляє, тому що вони "невдячні" і не можуть оцінити його "щирих" зусиль. Досягнення високих результатів виробництва "не розумне", оскільки краще мати резерв і рухатися в потрібному напрямку повільно, з малими зусиллями, але стабільно. Компроміс при ліберальному типі керівництва — це балансування між інтересами виробництва і колективу для збереження сталого становища. Такий керівник звичайно приймає позицію більшості в колективі. Але перед вищим керівництвом, коли необхідно проголосити свою позицію, він посилається на думку колективу, а сам слідкує за реакцією начальства. У випадку схвалення точки зору колективу, він приєднує себе до нього. В протилежному випадку, займає позицію керівництва. Однак керівник-ліберал розуміє, що тільки "підтакуванням" авторитету не заробиш, і тому він готовий заперечити вищому керівництву, але з питань, що не мають принципового значення. В присутності вищого керівництва віддає перевагу критиці рівних собі керівників інших організацій і підрозділів, підкреслюючи свої здібності до аналізу і компетентність. Незважаючи на те, що в спілкуванні з людьми він приємний, цікавий в бесідах, у ставленні до підлеглих і рівних собі він не щирий, тому що тягнеться до представників влади.

Щоб мати повнішу інформацію про те, що кажуть підлеглі, які події відбуваються в організації в цілому, ліберал використовує всі неофіційні канали, в тому числі й різні плітки. Постійне спостереження за підлеглими дозволяє керівнику маневрувати, щоб забезпечити собі самозбереження, підтримати свою репутацію та престиж.

Точка зору на різні проблеми такого керівника дуже нестійка і залежить від ситуації. Він легко приймає будь-чию точку зору. Його власна аргументація нещира, а часто й неправдива. Але ця неправда - не стільки свідомий обман, скільки впевненість у тому, що так "краще для всіх". Пошук "вищої правди" - це пошук зручної точки зору. Ліберал захищає жорстко і енергійно, як безперечну істину, точку зору вищого керівництва, і якщо вона змінюється, або змінюється керівництво, то нова, протилежна позиція буде захищатися не менш енергійно і також швидко знайдуться "вагомі" аргументи. Керівник-ліберал вірить у те, що він діє в інтересах колективу, що його дії - тільки на благо. При прийнятті рішень він керується традиціями організації, напрацьованими правилами, тому рішення приймаються швидко і легко. Якщо неможливо вкластися в діючі рамки, то завжди приймається позиція більшості, навіть якщо вона хибна. Такий керівник легко відмовляється від нового, нестандартного рішення, будь-якого ризику, експерименту, навіть якщо це шкодить виробництву (але не загрожує добробуту). Він вважає, що будь-яка критика, тим більш різка, навіть якщо вона справедлива, викликає у працівників негативну реакцію. При ліберальному стилі керівництва продуктивність праці підтримується на середньому рівні, тому що ліберал не зацікавлений впроваджувати новації. Діяльність підлеглих регулюється, головним чином, інструкціями, правилами-і традиціями.

Керівник-апаратник. Адміністративно-командний (апаратний) стиль керівництва ігнорує мету досягнення ефективності. Мова може йти лише про ефективне використання бюджетних коштів, субсидій, пожертв тощо (див. рисунок 4.9).

Рисунок 4.9. Співвідношення рівня соціальних благ і невиробничих витрат при адміністративно-командному стилі керівництва

Другою характерною особливістю цього стилю є пригнічення творчої ініціативи більшості учасників. Розповсюдженим явищем є формалізм, що базується на інструкціях, статутах, наказах, вказівках тощо. Такий метод характерний для командної економіки. Працівники чисельних структур управління виробили за десятиріччя формальний стиль керівництва, принциповою особливістю якого є намагання уникнути будь-якої відповідальності за прийняте рішення, ухилитися від його прийняття або відпрацювати нереальне рішення. Зовні керівник-апаратник маскується під демократа. В обходженні ввічливий, уникає конфліктів у будь-якій ситуації. Фактично він піклується лише про досягнення особистих цілей і одержання особистих благ у вигляді високої заробітної плати, премій, різних пільг. Щоб підтримати свій авторитет перед вищим керівництвом, апаратник виявляє фальшиві ініціативи, виступає з різного роду починами ("Економіку зробимо економною", "Вирішимо до 2000 року житлову проблему" тощо). Як правило, такі почини не обґрунтовані економічно і служать лише для концентрації уваги на їх ініціаторах. Графічно цей стиль керівництва зображений на рисунку 4.9 в лівій частині півкола, де ефективність має негативне значення. Дійсно, витрати на утримання апарату державних органів, міністерств, відомств лягають тяжким ярмом на виробничі підприємства та організації, на кожного члена суспільства у вигляді прямих відрахувань, податків та виплат з бюджету. Мотивація типового апаратника базується на безмежній владі на довіреній йому ділянці роботи; він вважає, що всі повинні беззастережно виконувати його вказівки, тому що всі вони базуються на інструкціях і вказівках зверху, які для нього є фетишем. Від підлеглих вимагає виконання букви інструкцій, перетворюючи найменше відхилення від них в гострий конфлікт з викликом "на килим" і доповіддю вищому керівництву. Уникає неформальних контактів з підлеглими. Такий стиль керівництва пригнічує оточуючих.

Апаратник надає великого значення інформації. Він намагається одержати її першим з різних джерел, віддаючи перевагу офіційним. Апаратник організує "навчання" по вивченню нових інструкцій, вказівок, перевірку знань у підлеглих. Для надання "ваги" рішенню, що приймається, апаратник збирає безліч віз. Це один з відпрацьованих адміністративно-командною системою прийомів, щоб ухилитися від відповідальності за прийняте рішення.

Керівник-апаратник має відпрацьовану систему критичного аналізу. Сутність її полягає в тому, що спочатку підкреслюються позитивні моменти діяльності апарату, а якщо їх немає - "окремі позитивні моменти". Після цього йде розподіл, що починається словами "разом з тим...", але без глибокого критичного аналізу прийнятих рішень. Можуть бути відображені окремі негативні фактори ("жучки"), знайдені "козли відпущення" з обов'язковим переліком посад і прізвищ. Метою такого аналізу є не пошук причин невиконання рішень, а усунення від відповідальності робітників апарату. В тому випадку, коли працівники не згодні з тими або іншими положеннями апаратної системи керівництва, подібна ситуація вирішується покаранням або звільненням "збурювача спокою". Для повчання інших інформація про такі рішення доводиться до відома всіх. Апаратник, як правило, не в змозі аналізувати кризову ситуацію, а, приймаючи рішення, заходить в глухий кут. Звертання до вищого керівництва набуває форми листів, запитів тощо. В результаті рішення або не приймається взагалі, або є половинчастим. Криза зростає і веде до катастрофи системи керівництва.

Керівник-апаратник до останнього часу мав практично необмежені можливості для просування по службі, якщо у нього була "своя рука" у вищій ланці управління або в партійних органах. Особисті якості керівника-апаратника розглядалися як другорядні деталі. Головне в цій справі - обов'язкова підтримка апаратником керівників, яких він просуває по службі.