Менеджмент підприємства - Хомяков В.І. - Фасадизм

Як і в архітектурі, слово "фасад" означає лицьову, фронтальну частину будови на відміну від частин, що знаходяться за нею. Іноді фронтальний бік є фальшивим - він закриває те, що в дійсності знаходиться за ним. Управлінський фасад подібний до архітектурного. Він приховує дійсні наміри, які залишаються таємницею.

Загальним для всіх фасадів є те, що людина уникає розкривати свої думки, створюється враження, що вона їх не приховує. У глибині душі така людина замкнена і потайна, але здається чесною і відкритою. Основна мета створення фасаду полягає в тому, щоб приховати прагнення до контролю, панування та влади.

Різниця між опортуністом і фасадистом полягає в тому, що опортуніст намагається, щоб його помітили нагорі, в той час, як фа-садист одержує задоволення, викликаючи вогонь на когось іншого або натягуючи віжки, але так, щоб інші не здогадувалися, звідки все виходить. Справа не в тому, що фасадист хоче стати першим, а в тому, що він хоче таємно керувати начальником, на противагу опортуністу, який це може робити з метою службового просування.

Для характеристики фасадиста можуть бути використані такі слова: неясні прагнення; розрахунок; віддає перевагу обхідним шляхам; використовує довіру людини проти неї ж самої; постійно грає роль, щоб створити ефект; хитрість; дворушництво; мета виправдовує засоби; таємно насолоджується владою; фальшивий фасад; приховує дійсні наміри; лицемір; той, хто ухиляється; маніпулює; охоче вислуховує схвалення, але не терпить критики; надзвичайно розвинене почуття особистої влади; розважливий; блефує; високо цінує свою позитивну репутацію; порушує закони, але хоче бути визнаним як державний діяч; боїться викриття.

Блейк і Мутон описують приклади чергування різних методів керівництва. Один з таких прикладів вони назвали методом "маятника з великим розмахом коливань", коли керівник працює з використанням стилів 9.1 і 1.9. Наприклад, керівник націлюється на виробництво в стилі 9.1 і при цьому викликає обурення і антагонізм. Він усвідомлює це негативне ставлення і виправляється, відмовляючись від будь-якого тиску і виявляючи підкреслену зацікавленість думками, почуттями і відносинами підлеглих. Виробництво страждає, але відносини повертаються на спокійну основу. З часом керівник повертається до стилю 9.1, щоб знову від нього відмовитись, коли напруга досягне максимуму. Така ситуація може бути пов'язаною з циклічністю розвитку економіки від спадів до процвітання. Коли наступають скрутні часи, спостерігається гарячкова діяльність, спрямована на підвищення віддачі за менших витрат. Сюди належать такі заходи, як контроль за рівнем витрат, збитків і звільнення працівників. Після штурмівщини з метою забезпечення ефективності виробництва відбувається послаблення, що характеризується поверненням доброго ставлення до підлеглих, а потім знову поштовх, скерований на інтенсифікацію виробництва тощо. Тим, на кого така діяльність чинить вплив, ці дії видаються холодними і безжальними. Іноді рішення про вдосконалення виробництва, які керівництво вимушене прийняти, ведуть до поліпшення відношення прибуток/збитки. Але стосунки з персоналом стають такими нестійкими, що можуть перетворитися у небезпечні. Як тільки процвітання відновлюється і економічний стан компанії поліпшується, увага відволікається від заходів, пов'язаних з підвищенням ефективності. Керівництво почуває необхідність розрядити обстановку, звертаючись, таким чином, до стилю 1.9 для відновлення довіри в те, що керівництво високо цінує людей. Програми контролю поступово слабнуть. Після того, як рівень довіри і спокою відновлений, наступний період скрутних часів веде до нового підвищення жорсткості з метою компенсації втрат у виробництві і ефективності роботи, які були допущені в період попередньої фази коливань. Коли люди розуміють, що їм наносять удари, вони перестають довіряти словам керівництва, і профспілка стає все більш привабливою як захист від подібних зльотів та падінь. Такі коливання "маятника" найбільш вірогідні тоді, коли керівники розглядають потреби людей і виробництва як гойдалку, один бік якої знаходиться у верхньому положенні, а другий - в нижньому.

Ще одним способом поєднання стилів 9.1 і 1.9 є так звана "рівновага". При цьому організація працює в стилі 9.1, викликаючи звичайні негативні реакції розчарування і агресивності у підлеглих. Щоб захистити себе від таких почуттів, що погрожують руйнівними ефектами, управлінський апарат бере на себе відповідальність, тримаючи руки на пульсі організації і забезпечуючи незадоволених людей можливістю викласти свої погляди. Таким чином, вони стають запобіжним клапаном, що запобігає руйнуванню всієї системи під дією високого тиску. В деяких випадках, для того, щоб люди могли відвести душу, висловити свої таємні почуття, на службі тримають психіатрів, психологів, священиків та інших професіоналів, які вміють слухати людей. Особливістю "рівноваги" є те, що відповідають за виробництво одні, а виявляють турботу про людей - інші. Крім того, при цьому розглядаються ознаки, а не причини. Тому, якщо напруга на деякий час зменшується, керівництво в стилі 9.1, відповідальне за створення цієї напруги, залишається.

Метод "двох капелюхів"

Цей метод використовується керівниками, які відокремлюють свою турботу про виробництво від піклування про людей, роблячи при цьому відповідальними за те й інше, одних і тих же людей. Використовуючи метод "двох капелюхів", керівник, який орієнтується на стиль 9.1, в повсякденній роботі знімає "капелюх" виробництва один або два рази на рік і одягає "капелюх" турботи про людей, щоб порадитися з підлеглими. В основному такі бесіди стосуються загальних проблем і тільки іноді - ставлення до роботи. Можливий і такий варіант: одні і ті ж керівники, в один день тижня розглядають тільки питання виробництва, в інший - тільки питання, що стосуються людей.