Організація праці менеджера - Скібіцька Л.І. - Delegation та Empowerment

Однією із з головних ілюзій нашої бізнес-реальності є змішування понять "влада" й "повноваження". Слово "влада", як відомо, споріднене дієслову "володіти", що пов'язує це поняття з власністю. У той час як, наприклад, в англійській мові влада ("power") - це фізична, або внутрішня, можливість що-небудь зробити або почати. Якщо Ваш бос каже "Це залежить від мене", - він часто не розуміє, що це значить не більш ніж "я можу наказати (змусити, делегувати права) виконати те чи інше завдання". Але наказ, примус і навіть делегування прав ще не означають гарантії виконання з прогнозованими результатами.

Звідси певна самодостатність керівництва, його усунення від вирішення реальних проблем, спроба перекласти на підлеглих всю повноту відповідальності за результат, - словом, вся привабливість директивного керування незалежно від того, демократом чи автократом керівник за своєю суттю. Наші начальники завжди прагнуть приміряти на себе роль не керівника, а стороннього спостерігача, судді або оцінювача.

Слова одного з "пророків" менеджменту Мері П. Фоллет про те, що сутність керування полягає в умінні домогтися виконання роботи іншими, у нас розуміють не як створення атмосфери довіри між керівництвом і підлеглими, співучасть й адекватну відповідальність за результат, а як спробу досягнення статусу недоторканності.

"Хто може - робить, хто не може робити - учить, хто не може вчити - управляє", - ось, мабуть, найпоширеніший принцип делегування, характерний для вітчизняних компаній і організацій.

До чого це призводить? Відомий принцип Пітера: в ієрархії кожний службовець прагне досягти свого рівня некомпетентності, а вся корисна робота виконується тими, хто ще не досяг цього рівня. Точніше не скажеш. Можна тільки додати: якщо цей принцип стає системою, рівень некомпетентності має тенденцію опускатися все нижче й нижче по вертикалі влади, аж до того моменту, коли будь-яке переміщення на одну сходинку нагору означатиме досягнення рівня некомпетентності менеджера.

У нас делегують відповідальність, а не права чи владу. Особливості національної кар' єри визначаються клановою (родинною або ментальною й матеріальною) залежністю, призначення відбуваються або суворо за планом, або є примхою Фортуни. Стратегії кар'єрного росту підлеглих ставляться в пряму залежність від кар'єри шефа. Його ціль - влада: ресурси й безвідповідальність.

Найдивніше у цьому навіть не те, що багато хто вважає таку стратегію кар' єри (делегування) єдино можливою, а те, що багато організацій умудряються досягати непоганих результатів навіть за такої середньовічної системи керування "холопами".

Пояснення тут два. Перше - відсутність нормального конкурентного середовища, друге, більш значиме, - люди, фахівці й менеджери низової та середньої ланки, які практично не мають повноважень, але мають владу (зрозуміло, не в тому розумінні, як її розуміють начальники) над технологією та обставинами, вміють самоорганізуватися в команди й домагатися результату всупереч некваліфікованому менеджменту. Багато з них діють за відомим принципом: легше одержати прощення, ніж дозвіл.

Delegation та Empowerment

Ці слова перекладаються у нас практично однаково: "делегування повноважень", рідше - "наділення владою", що, з огляду на викладене вище, те саме. Змішання принципово різних, хоча й споріднених, понять - наслідок недорозвиненості не стільки вітчизняної школи наукового перекладу, скільки теорії й практики менеджменту, так само як і згаданих "національних особливостей" управління.

"Delegation" - поняття більше вузьке. Воно означає передачу деяких повноважень на нижчий рівень. "Fmpowerment" - не стільки передача повноважень, скільки надання можливості діяти за власною ініціативою, її розкріпачення. У першому випадку ми маємо справу з досить жорстко регламентованим інструментом керування, що дозволяє вирішувати тактичні завдання, у другому - зі стратегією розвитку (з англ. - "підсиления") компанії, де влада трактується не як формальні права, а як творчий потенціал.

У нашому контексті має сенс сприймати delegation й empowerment як етапи організаційної трансформації - від делегування повноважень до надання свободи творчості.

Налагодження механізму делегування цілком закономірно приводить до підвищення ефективності структури, якісно нового розуміння ролі підлеглих у керуванні. Відповідно, на зовсім інших, відмінних від бюрократичних, принципах відбувається реструктуризація персоналу.

Настає вирішальний етап для топ-менеджменту компанії, рівень росту якої відтепер залежить від того, наскільки керівництво готове до індоктринації в корпоративну культуру принципів еmpowerment. Інакше кажучи, наскільки топ-менеджмент наважиться привести повноваження підлеглих у відповідність з їх реальною владою (потенційними можливостями), поставити кар'єрний ріст і участь у прибутку в залежність винятково від внеску в досягнення результатів.

І останній момент, який, на жаль, мало враховується топ-менеджерами: "Варто пам'ятати, що керівник, який не може навчитися делегувати повноваження, ставить межу для власної кар'єри". Цей пасаж із хрестоматійного джерела (Мескон, 1999) прирівнюється до прописних істин, що містяться в ньому, до делегування.

Практично повна відсутність серйозних досліджень і досить поверхова адаптація принципів і методів делегування до вітчизняних умов менеджменту й бізнесу призвели до того, що сьогодні ця тема є, за великим рахунком, загальною для вузівських підручників з "Основ менеджменту". Джерела ті ж: Мескон, Пітерс, Уотермен, "передовий японський досвід" (групи якості, система камбан), двадцятилітньої давності "історії успіху" закордонних компаній.

Наші сучасні корпоративні структури набагато ближчі за формою й суттє до закордонних зразків переломних для західного менеджменту 70-80-х рр. ХХ ст., ніж до сучасних віртуальних і сотових гігантів. Теорія й практика децентралізації саме цього періоду повинна стати відправною точкою в створенні базису делегування для вітчизняної практики менеджменту. Без такого базису неможливі осмислення й адаптація жодних новітніх концепцій.

Делегувати чи не делегувати повноваження? Це питання часто є риторичним. У вітчизняних джерелах після "ліричних відступів" про переваги демократичного стилю управління, як правило, дається позитивна відповідь.

Серед практиків менеджменту про таку єдність можна тільки мріяти, оскільки занадто багато "господарників" звикли все тримати під контролем. Тому досить проста теза про те, що без делегування повноважень організації не існує, на рівні практики сприймається важко. Тотальний контроль й абсолютна влада - така ж ілюзія, як "п'ята система" Р. Лайкерта або теза Т. Пітерса про те, що незабаром менеджери середньої ланки "вимруть", як динозаври (Peters, 1992).

Існують пропозиції відмовитися від примітивно-ідеологізованого трактування термінів "централізація/децентралізація", "концентрація/делегування" й згадати майже тридцятирічної давності ствердження про те, що вони є поняттями не абсолютними, а якісними - простою системою координат, як, наприклад "холодне/гаряче". Як самодостатня мета або панацея делегування або його протилежність марні. Життєздатної організації не створити, якщо думати винятково про те, як відгородити свої владні повноваження від зазіхань нижчих менеджерів або роздати всю владу підлеглим.

Мета - створення ефективної компанії, а делегування - один із головних інструментів у розв'язанні цього "завдання завдань" менеджменту, причому не тільки для вирішення конкретних тактичних завдань, керування в кризовій ситуації або навіть антикризовому менеджменті, а один із головних інструментів організаційного дизайну. Основна мета делегування - створення умов для існування самої організації. Отже, від якості його залежить міцність і гнучкість корпоративної структури й культури.

Порівняйте два визначення:

1. Делегування - це процес передачі менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, що займають позиції на нижчих рівнях ієрархії.

2. Делегування означає наділення підлеглого певною свободою дій.

Яке з них найкраще відповідає духу менеджменту початку ХХ століття? Більшість відповість, що друге. "Наділення свободою", безумовно, звучить більш сучасно, ніж, "передача влади". Проте перше визначення взяте із джерела кінця 70-х років. ХХ століття (Кунц, 1981), а друге - кінця 90-х (Daft, 1997).

Питання про те, що ж таке делегування - наділення свободою, чи передача повноважень, не настільки довільне, як це здається на перший погляд. Незважаючи на близькість понять, їх відрізняє істотний нюанс, який часто не береться до уваги. "Передача влади" акцентує увагу на формальній стороні делегування, "наділення свободою" - неформальній, творчій. У першому випадку процес регламентується переважно посадовими інструкціями, наказами й розпорядженнями, у другому - корпоративною культурою й почуттям місії підприємства.

Це можна назвати стилістичними особливостями делегування, оскільки в рамках конкретної організації цей процес тяжіє або до регламентації, або до творчості. Характерною рисою стилю керівництва вітчизняного топ-менеджера є вибір однієї з цих альтернатив на противагу іншій. Дві розповсюджені крайності: у нас або все регламентується купою корпоративних інструкцій, положень і наказів, або передача повноважень протікає проходить автоматично.

Однак така, як правило, суб'єктивна, перевага помилкова, оскільки влада і свобода в процесі делегування - це знов-таки поняття якісні. Акцент на тій або іншій формі має робитися виходячи не стільки із суб' єктивних переваг, скільки на основі аналізу багатьох факторів, основними з яких є норма керованості, параметри завдання, ситуація, зрілість керівника й підлеглого, а також корпоративної культури в цілому.

Не варто обманюватися: легкість і радикалізм, з якими лідери світового ринку йдуть шляхом децентралізації й делегування, видаляючи цілі ланки управлінського ланцюжка, не повинні вводити в оману. Такий підхід став результатом десятилітніх проб і помилок у створенні власного варіанту адаптивної корпорації, а не готових рецептів, типу "взяти й поділити", у нашому випадку - повноваження.

З такою ж легкістю ті, кого сьогодні по праву вважають законодавцями мод у сучасному менеджменті, можуть, виходячи із ситуації, піти всупереч модній тенденції, ініціюючи зворотний процес (урізання).

"Децентралізація в прийнятті рішень спотворює бізнес" - ці слова належать не якому-небудь крайньому ретрограду, а харизматичному лідеру Hewlett-Packard Карлі Фіоріне. До її приходу домінуючою тенденцією в стратегічному процесі компанії була саме децентралізація, але Фіоріне, зосередивши у своїх руках майже абсолютну владу, розвернула стратегію компанії на 180 градусів. При цьому лідер НР не належить до прихильників авторитарного стилю, яка довела, що централізм у прийнятті рішень не завжди суперечить широкому делегуванню повноважень. З тих пір як Фіоріне очолила НР, кількість структурних підрозділів компанії скоротилася з 83 до 12, відповідно, збільшилася норма керованості, що супроводжувалося зміною посадових інструкцій і реформою оплати праці управлінського персоналу. Шокова терапія" - несподівана діяльність для багатьох аналітиків і спостерігачів - виявилася успішною. Карла Фіоріне пожвавила компанію і заразила її своєю пристрастю, чого не вдавалося її попередникам.

Таким чином, до делегування, з якої б точки зору Ви не подивилися на цей процес - керівника чи його підлеглого, - найкраще підходить старе визначення свободи як усвідомленої необхідності.

Все це можна назвати практичною філософією делегування.

Звичайно в описуваному процесі виділяють такі етапи:

o визначення очікуваних результатів;

o формулювання завдань;

o оцінка виконавців (можливих суб'єктів делегування);

o нарешті, саме делегування повноважень, у якому особливе місце посідає регламентація відповідальності.

Цим етапам відповідають основні принципи делегування, відомі вже не один десяток років, до яких найкраще підходять слова "добре забуте старе". Розглянемо ці принципи.

Принцип відповідності результату (достатності)

Делеговані нижчому менеджеру повноваження повинні бути достатніми для того, щоб забезпечити досягнення очікуваних результатів. Топ-менеджеру і його підлеглому слід думати не про обсяг делегованих або одержуваних владних повноважень, а насамперед про взаємне й адекватне ситуації розуміння цілей. Іншими словами, спочатку "необхідність" і лише потім - "свобода". Тільки так можна уникнути абсурдних по своїй суті, проте надто поширених у нас ситуацій, коли вище керівництво надає стільки повноважень, скільки виконавці "можуть віднести", або результатів очікує "на рубль", а прав у прийнятті рішень дає "на копійку".

Принцип ясності завдання

Суб'єкти делегування повинні чітко розуміти, що саме має бути зроблено. Необхідне чітке формулювання не тільки головної мети, й другорядних, а також плану їх досягнення. Добре, якщо підлеглі розуміють керівництво з півслова, - у цьому випадку реалізація даного принципу, як, втім, і весь процес делегування, не страждає зайвим формалізмом. Однак при низькій зрілості суб' єктів делегування, його неконкретність те саме що відомий пасаж з російської народної казки: "Піди туди - не знаю, куди; принеси те - не знаю, що".

Від цього страждають не тільки підлеглі, але згодом і керівники, які не можуть повноцінно контролювати й оцінювати досягнуті результати.

Принцип скалярності

У цьому випадку йдеться про командний ланцюжок - безперервну лінію владних повноважень, що визначає підзвітність кожного члена організації. Розмитість її, наслідком характерна для деяких закордонних компаній, в наших умовах у дев' яти з десяти випадків є наслідком прорахунків в організаційному дизайні - однієї із головних причин уповільненої дії в корпоративних механізмах вітчизняного виробництва.

Тому не виключено, що деякі керівники, вирішивши реалізувати скалярний принцип у процесі делегування повноважень, змушені будуть спочатку відновити командний ланцюжок в організаційній структурі в цілому. Підлеглі повинні знати, хто делегує їм повноваження і кому адресувати вирішення проблем, що виходять за їх рамки.

Принцип рівня повноважень

Нерідко буває, що вищий керівник, делегувавши певну свободу дій, згодом завважує, що підлеглий намагається перестрахуватися, віддаючи на його розсуд рішення, які цілком міг би прийняти сам. Найчастіше така ситуація є наслідком помилки при оцінці зрілості виконавця.

Принцип рівня повноважень полягає втому, що: делегування тільки тоді може бути ефективним, коли рішення, що відповідають рівню повноважень і компетентності підлеглого, приймаються безпосередньо ним, а не "відфутболюють" на вищі рівні командного ланцюжка.

Принцип єдиноначальності.

На перший погляд, сьогодні він застарів. Як, наприклад, бути з матричними, адхократи-чними або сотовими структурами? Зауваження багато в чому вірне, але поки що не для нашого бізнесу, де цей принцип є достатньо корисним для внесення ясності в систему відносин "повноваження-відповідальність" (Кунц, 1981).

Принцип взаємної відповідальності

Відповідальність у цьому випадку має мало спільного з неминучістю покарання. Насамперед, мається на увазі, що не тільки підлеглі, які одержали необхідні повноваження, несуть перед своїм безпосереднім керівником відповідальність за результат, а й сам керівник відповідає за нього. Іншими словами, делегування повноважень не звільняє керівника від відповідальності.

Принцип відповідності відповідальності

Відповідальність - це зобов' язання досягти певного результату. Тому цілком логічно, що при ефективному делегуванні вона має відповідати поставленим завданням, бути не більшою й не меншою. Якщо всі перераховані вище принципи делегування дотримані, така відповідність стає сама собою зрозумілою.

Інакше, останнім етапом делегування стає така популярна в нашому корпоративному світі гра, як знайти крайнього.