Організація праці менеджера - Скібіцька Л.І. - 3.3. Нормативні акти, які регламентують організацію взаємодії і повноважень

До нормативних актів, які регламентуються організацією взаємодії та повноважень і відповідальність на підприємстві, відносяться положення про структурні підрозділи і посадові інструкції працівників. Основні функції структурних підрозділів, межі компетентності їх менеджерів визначає перший керівник підприємства.

Таблиця 3.4

ДОКУМЕНТИ, ЩО ВСТАНОВЛЮЮТЬ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ТА ВИЗНАЧАЮТЬ ОБСЯГИ ВЛАДИ

Правильно розроблені положення сприяють поліпшенню організації управління, підвищенню ефективності праці управлінського персоналу, укріпленню дисципліни, опрацюванню більш якісних управлінських рішень.

Встановлюючи функції підрозділів і компетенцію їх керівників, перший керівник, окрім об'єктивних факторів (обсяг робіт, чисельність і підготовка персоналу, порядок роботи), враховує особисту, суб'єктивну оцінку діяльності керівників підрозділів, їх провідних фахівців. Виходячи з цього, розробляють положення про підрозділи, що визначають нормативно-правову регламентацію їх діяльності.

Положення про підрозділи розробляються з урахуванням таких рекомендацій:

1) вони повинні бути конкретними, а формулювання, які містяться в них, чіткими й однозначними;

2) складати їх слід за єдиною методикою керівникам підрозділів за умови допомоги з боку служби, яка забезпечує розробку й розв'язання питань організації й управління;

3) положення мають бути погоджені між собою;

4) при розробці положень слід додержуватися принципу системності, який полягає в тому, що складання положення про новий або зміна положення про діючий підрозділ, як правило, приводить до перегляду (коригування, зміни) положень про інші підрозділи;

5) положення у міру зміни функцій підрозділів, методів їх виконання, ролі і місця підрозділу в системі управління необхідно переглядати (як правило, один раз на три роки).

Положення затверджуються керівником підприємства або його заступником відповідно до встановленого між ними розподілу функцій. Підготовку і затвердження положень, тобто введення їх у дію, доцільно здійснювати одночасно для всіх підрозділів або згідно з графіком.

Тимчасові положення розробляються на один рік, після чого їх доопрацьовують, уточнюють, редагують і затверджують як постійні.

Підрозділи, що виконали своє завдання і діяльність яких перестала бути необхідною, слід розформовувати.

Положення про підрозділ, як правило, має такі розділи: загальні положення; функції підрозділу; права; відповідальність підрозділу; відносини з іншими підрозділами.

У розділі "Загальні положення" зазначають відповідно до штатного розпису назву підрозділу, його місце у системі управління організацією, мету створення, напрями і завдання діяльності, посаду одного з керівників підприємства, якому безпосередньо підпорядкований підрозділ, посаду керівника підрозділу, порядок призначення і звільнення його з посади. У цьому розділі мають бути представлені внутрішня структура підрозділу (наприклад, відділи в управлінні, сектори і бюро у відділах), а також система підпорядкованості, зв'язків і взаємодії. Зазначають також підрозділи, які йому підпорядковані, порядок затвердження їх структури і штатів, найважливіші нормативні документи, якими керується підрозділ у своїй діяльності.

У розділі "Функції підрозділу" визначають функції, необхідні для вирішення покладених на підрозділ завдань. Вони формуються на основі розподілу всього комплексу робіт, який охоплює організаційна структура підприємства.

Більшість конфліктних ситуацій, які доводиться розглядати керівникові, пов'язані з нечітким, неповним, а іноді нераціональним розподілом функцій між підрозділами.

Для підвищення ефективності управління і оптимальної завантаженості керівника при розподілі функцій між підрозділами доцільно використовувати такі рекомендації.

Функції підрозділів повинні охоплювати весь комплекс робіт, пов'язаних з управлінням підприємством. Не можна допускати "управлінського вакууму", тобто такого становища, коли деякі функції (роботи) не закріплені за відповідними підрозділами, а також виключити дублювання і паралелізм, тобто закріплення однієї функції чи кількох робіт за двома або більше підрозділами.

У розділі "Функції підрозділу" в разі потреби зазначають ступінь його участі у вирішенні питань, що стосуються цієї функції, і в чому ця участь виявляється: розв' язує питання самостійно, погоджує рішення, готує інформацію та ін.

У розділі "Права" визначають повноваження керівника підрозділу та інших посадових осіб, необхідні для виконання покладених на підрозділ функцій. Керівник підприємства розподіляє обов'язки між безпосередньо підпорядкованими йому працівниками і відповідальними виконавцями. Важливо визначити ступінь використання прав керівників функціональних підрозділів не тільки у відносинах між ними, а й щодо лінійних підрозділів - виробництв, цехів, дільниць тощо.

У розділі "Відповідальність підрозділу" з урахуванням умов реалізації функцій і прав, встановлюють дисциплінарну, адміністративну і матеріальну відповідальність керівника за організацію роботи підрозділу, виконання покладених на нього обов'язків, стан справ, що стосуються компетенції підрозділу. У положенні має бути чітко визначено, за що відповідає керівник, і в якій формі.

Заключний розділ "Відносини з іншими підрозділами" містить інформацію (звичайно це перелік документів), що надходить у підрозділ і виходить з нього. При цьому вказують вид документа (довідка, звіт, відомість, повідомлення та ін.), періодичність і строки його подання, кому направляють або від кого виходить, порядок одержання і видача. Зазначають також інформацію, яку можуть отримувати працівники в інших підрозділах (присутність на нарадах, ознайомлення з документами, їх візування).

Не менш важливим нормативним актом, який регламентує організацію взаємодії і повноважень всередині структурного підрозділу, є посадові інструкції.

Посадова інструкція - організаційно-розпорядчий документ, що регламентує роботу виконавця і визначає його компетенцію; її наявність - необхідна передумова раціональної організації праці.

У кожній сфері людської діяльності є так звані "вічні теми", ігнорування яких свідчить про поганий смак або "непросування" фахівця. Для когось вони - просто данина моді. Хоча, за великим рахунком, саме такі кон' юнктурні проблеми є найбільш затребуваними на практиці.

Посадова інструкція належить саме до таких тем.

Якою би творчою й неформальною не була атмосфера компанії, яка швидко розвивається, рано чи пізно у топ-менеджера настає період усвідомлення того, що необхідно об'єктивно оцінити рівень керування й відповідним чином формалізувати менеджмент. Незалежно від нашого ставлення до слова "формалізація", вона є процесом об'єктивно необхідним, і з розвитком компанії необхідність ця тільки зростає. Чим же це відрізняється від бюрократії у безпосередньому значенні цього слова? Якістю. Якісними характеристиками документообігу в організації.

Першим кроком у цьому процесі може стати розробка й "впровадження в життя" ефективних посадових інструкцій. Алергія на курні документи, у тому числі і посадові інструкції епохи розвиненого соціалізму, як показує практика, давно минула (не без допомоги фахівців консалтингових агентств). Прийшла черга робити конкретні кроки щодо їх розробки, з огляду при цьому - на місію й стратегію розвитку компанії, специфіку організаційної структури та культури.

На жаль, доводиться констатувати, що менеджери середньої й низової ланки виявилися не готовими до належного виконання цього завдання. Ступінь цієї неготовності досить просто проілюструвати інтернет-запитами із проханнями "поділитися" посадовою інструкцією на ту чи іншу посаду - бажанням роздобути готове "рішення". За кожним таким запитом виконавця, напевно, стоїть розпорядження боса підготувати аж ніяк не формальний папірець, а діючий інструмент управління.

Попит, природно, породжує пропозицію - регулярно видаються й перевидаються купи брошур і довідників для кадровиків з сотнями типових посадових інструкцій, глобальна російсько- й україномовна мережа просто забита аналогічним продуктом.

Однак всі ці "зразки" навряд чи стануть інструментом змін у компанії: за шпаргалкою неможливо створити ефективну систему управління персоналом. На підтвердження цього дозволимо собі процитувати одну з реплік відвідувачів сайту www.management.com.ua: "Логіка складання посадової інструкції будується на тому, що Ви моделюєте в бізнес-процесах "створення й повідомлення" саме результатів Вашої компанії встановленим Вами способом (стратегією) й "моделюєте" це в головах персоналу".

Розуміння проблеми - частина її вирішення. Тому, якщо Ви вважаєте, що почуття місії все-таки властиве більшості ваших співробітників, а стратегічні пріоритети виразні й порівнянні, можна приступати до зміни ставлення підлеглих до посадової інструкції.

Наразі посадова інструкція є чи не єдиним організаційно-правовим документом в установах і на підприємствах, що обмовляє завдання, цілі й відповідальність співробітника в його службовій діяльності відповідно до своєї посади. Кожна з посадових інструкцій повинна чітко визначати, чим ця робота відрізняється від інших.

При цьому необхідно враховувати, що посадова інструкція - це додаток до цілісної системи нормативних документів, які повинні охоплювати й регламентувати роботу всього підрозділу. Тому важливо, що вкладає в неї керівник для своїх безпосередніх підлеглих.

Топ-менеджерам необхідно позбутися стереотипу, що посадові інструкції - це турбота кадровиків. Так, кадровики повинні контролювати процес підготовки цього внутрішньо-корпоративного документу (ознайомлення зі структурою інструкції, надання інформації з кваліфікаційних довідників, консультування), але в жодному разі не слід звалювати на них складання посадових інструкцій, як і на співробітників інших відділів.

Наразі зміст посадової інструкції залежить у першу чергу від обраного підходу до виконання завдання.

Найпоширенішими є три варіанти такого рішення:

I. Зміна й виправлення попередніх документів, використання їх як трафарету. Може бути корисним тільки частково (при написанні загальних положень в інструкції, якщо стратегія й місія підприємства залишилися незмінними), при цьому необхідна особлива обережність, якщо відбулися важливі зміни в загальних цілях і завданнях діяльності. Їх треба особливо підкреслити й уніфікувати в усіх посадових інструкціях даного підприємства. Цей підхід застосовний і оптимальний далеко не завжди, особливо якщо за зразок беруть посадові інструкції інших організацій, що відрізняються профілем або іншими важливими особливостями. Також небажане використання занадто допотопних документів.

II. Залучення до складання посадової інструкції співробітників, які будуть її виконувати. Це корисно з будь-якого погляду. По-перше, це дозволяє чіткіше сформулювати їхні завдання й функції, критерії оцінки роботи, уникнути необхідності додаткових роз' яснень окремих положень, врахувати специфіку даного підприємства й особливості виконання тих чи інших вимог, умови праці. По-друге, "співтворчість" у порівнянні зі звичайним "спущеним зверху" документом є гарним засобом мотивації. Складання посадової інструкції - це своєрідний тест як для нових співробітників, так і для старожилів компанії, що дозволить побачити той пласт обов' язків, які готовий звалити на себе конкретний виконавець, його бачення свого місця у владі й тих проблемах, які, можливо, не дуже помітні, якщо розглядати їх зверху вниз. Крім того, таке "тестування" дає розуміння людиною місії організації. "Співтворчість" не варто плутати з повною самостійністю працівників у складанні інструкції "під себе", адже тоді ними будуть враховані тільки особисті цілі, а не завдання й перспективи розвитку підприємства. Ще одна сторона медалі: багато менеджерів середньої ланки (начальники структурних підрозділів) віддають на відкуп низовим фахівцям складання посадових інструкцій через інші міркування - щоб позбавити себе від рутинної роботи.

III. Тарифно-кваліфікаційні довідники. Вони дозволяють сформулювати різні варіанти можливих посадових вимог, у т.ч. тих, що раніше не висувалися на підприємстві, але їх використання також вимагає вдумливості й відповідальності, як і у випадку корегування посадових інструкцій інших підприємств.