Організація праці менеджера - Скібіцька Л.І. - Найбільш принципові з існуючих розбіжностей

Національні особливості людського ресурсу

Ця розбіжність має початок у нашому минулому. У радянських посібниках для керівника було два розділи по роботі з людським фактором: розрахунок заробітної плати та організація соцзмагання. Наголос традиційно робився на колективній виховній роботі. З економічної точки зору ціна робочої сили була (і залишається) низькою. Це дешевий ресурс, а тому його вигідніше використовувати екстенсивно, що в колишніх економічних умовах породжувало парадокс: низька вартість ресурсу при його дефіциті.

І зараз не є рідкістю випадки, коли експлуатація людського ресурсу та його заміна обходяться дешево. Але якщо раніше "свавілля" керівника стримувалося дефіцитом робочої сили та ідеологічно, то зараз, при відсутності цих факторів, можна спостерігати примітивний капіталізм: "Я хазяїн - що хочу, те й роблю". Здавалося б, ідеальні умови для впровадження нововведень - тільки накажи. Але закони соціальної психології нікому ще не вдалося скасувати.

Західний підхід до людського фактора

На Заході людський ресурс коштує дорого (відносно частки зарплати у собівартості продукції), а тому його намагаються використовувати інтенсивно (і чи не тому він у надлишку - безробіття). Експлуатація і заміна цього ресурсу обходяться дорого. Недарма на доповідях з Human Resource Management (HRM - управління людськими ресурсами) наводяться цифри про те, що звільнення робітника, за оцінками західних фахівців, призводить до втрат, які можна порівняти з кількома річними зарплатами цього фахівця. А в Україні нікому й у голову не прийде враховувати такі витрати. Навіщо? Немає людини - немає проблем, дешевий новий "кадр" вирішить усе.

Незважаючи на явний маркетинговий HRM-ореол цих цифр, доводиться визнати: якщо бачиш, що в посібнику¹ для західного менеджера зустрічаються розділи на зразок "Поліпшення зв'язків зі співробітниками" (а у нас вважається, що "поліпшення зв'язку" - це винятково прерогатива співробітника). "Керуючий як керівник" (про етику відносин) тощо, то розумієш - різниця в оцінці ролі і місця людського ресурсу у запровадженні змін присутня та істотна. Однак, незважаючи на таке дбайливе (в економічному розумінні) ставлення до людського ресурсу, недбайливого працівника, зрозуміло, ніхто там на поруки не бере.

Причини дестабілізації

Отже, запровадження змін зустрічає опір принаймні через такі причини. Це порушує стійкість системи організації - і вона прагне повернутися до колишнього стану. А оскільки інтеграція нововведень в оргструктуру йде через людський фактор, то мало того, що на інновацію переноситься існуючий в оргструктурі конфлікт інтересів, вона сама по собі є джерелом конфліктності (принаймні спочатку).

Аналіз потенційних сил опору дозволяє виявити тих членів організації або ті групи в ній, які будуть чинити опір змінам, та усвідомити мотиви неприйняття змін.

При вирішенні конфліктів, що можуть виникнути в організації під час проведення змін, можливо використовувати різні стилі керівництва.

Стилі керівництва організації по подоланню опору змінам:

1. Конкурентний стиль - робить ставку на силу, базується на наполегливості, створенні своїх прав (виходять з того, що вирішення конфлікту передбачає наявність переможця та переможеного

2. Стиль самоусунення - проявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації

3. Стиль компромісу - передбачає помірковані наполягання керівництва щодо виконання його підходів до подолання конфліктів з одночасним намаганням

Ефективне управління змінами є одним із найважчих, але в той же час престижних завдань менеджменту.

Зміст шести етапів успішного управління організаційними змінами (за Лері Грей-нером):

1. Тиск і спонукання пов'язані із зовнішніми (зростання конкуренції, зміни в економіці, нові закони, постанови, укази тощо), так і внутрішніми (зниження продуктивності, збільшення витрат, дисфункціональні конфлікти тощо) факторами.

2. Посередництво і переорієнтація уваги полягає в тому, що менеджер може відчути зміни, але не може зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Тут необхідні посередники, які спроможні оцінити ситуацію.

3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі менеджер збирає відповідну інформацію, визначає істинну причину виникнення проблем, які потребують зміни існуючого положення.

4. Пошук нового рішення і зобов' язань по його виконанню полягає в пошуку менеджером способу виправлення ситуації: він змушений при цьому заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

5. Експеримент і виявлення результатів полягає в тому, що організація спочатку проводить іспити до змін, які плануються, і виявляє приховані труднощі, перш ніж запроваджувати нововведення у великих масштабах. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків менеджер зможе скорегувати свої плани, щоб домогтися їх ефективності.

6. Підкріплення і згода. Тут необхідно мотивувати підлеглих, щоб вони прийняли ці зміни, переконуючи їх у цьому шляхом похвали, визнання, просування по службі, підвищення заробітної плати, занесення в резерв на висування на високу посаду чи присвоєння більш високої категорії тощо.

Розглянемо модель проведення організаційних змін, запропоновану Лері Грейнером

(рис. 3.18).

Для впровадження змін доцільно використовувати працівників управління підприємством. Три способи розподілу влади між різними рівнями організації для використання участі персоналу в управлінні для здійснення змін

1. Розподіл повноважень - це високий ступінь участі виконавців у прийнятті рішень. Менеджери і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які мають бути застосовані: наприклад, при формуванні політики і розробці нових стратегій маркетингу.

2. Однобічна дія - передбачає використання законної влади для проведення змін в життя. Вона ефективна в ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади.

3. Делегування повноважень. Такий підхід відповідає ліберальному стилю керівництва. Менеджер надає підлеглим інформацію про зміни, а потім делегує повноваження для оцінки господарської чи комерційної ситуації. До недоліків цього підходу можна віднести: можливе уповільнення реакції, якість рішення може знаходитися під впливом групового мислення, у підлеглих може бути відсутній досвід у виборі оптимальних варіантів рішення.

ВИКОРИСТАННЯ ПРАЦІВНИКІВ В УПРАВЛІННІ ДЛЯ ЗАПРОВАДЖЕННЯ ЗМІН

Рис. 3.18. Модель успішного проведення організаційних змін (модель Грейнера)

В основі підприємницького менеджменту, що забезпечує стабільність організації і макроекономічної сталості, лежить цілеспрямований пошук і запровадження нововведень як складового елементу стратегічного управління. Прийнято розрізняти два види інновацій: технічні, спрямовані на зміну продукції або технології її виробництва, і організаційні, спрямовані на зміну структур і систем управління.

Нововведення можуть стосуватися трьох рівнів діяльності організації. На рівні поточної виробничо-господарської діяльності інновації оптимізують чинну операційну систему, виходячи з потреб процесу і підвищуючи короткострокову ефективність. Локальна організаційна оптимізація досягається методами дослідження операцій, а комплексна - методами реінжинірингу бізнес-процесів.

Більш глибокі інновації забезпечують конкурентні позиції підприємства по сегментах "продукт"/"ринок" усередині сфер господарської діяльності. У класифікації систем управління ефективність на цьому рівні забезпечується комплексною концепцією маркетингу.

Технічні нововведення тут спрямовані на розробку нових видів продукції, що відповідають мінливим уподобанням споживачів і передовому технічному рівню по галузі.

Інновації на третьому рівні управління, підприємницькому, забезпечують реакцію на стратегічні зовнішні зміни. Саме на цьому рівні відбувається формування сфер господарської діяльності підприємства, проектування і зміна систем і структур управління. Технічні та технологічні нововведення пов' язані з фундаментальними і прикладними дослідженнями, НДДКР і створенням нових технологій, на основі яких відбувається формування нових сфер споживчого попиту.

Як правило, суттєві стратегічні перетворення, запровадження інновацій зустрічаються з опором консервативно налаштованої частини персоналу або окремих осіб. Опір виникає кожного разу, коли організаційні зміни тягнуть за собою порушення усталених норм поведінки, критеріїв оцінки роботи і структури управління.

Управління людським фактором

Тепер, з огляду на те, що запропонований Д. Недлером підхід до управління організаційною поведінкою розроблявся в умовах, відмінних від української національної специфіки, яка визначає місце і роль людського фактора в організаційній структурі, розглянемо його більш детально.

Модель поведінки

Для розуміння динаміки змін Недлером була розроблена модель конгруентної (погодженої) організаційної поведінки, що дає, на його думку, уявлення про те, чому організація працює так, а не інакше, і виводить на критерії ефективного управління змінами.

Рис. 3.19. Модель конгруентної поведінки (за Недлером)

Недлер, проаналізувавши численні літературні джерела і великий практичний досвід, визначив структуровані заходи по управлінню поведінкою людей при проведенні змін в організації. Хоча внутрішня структура підходу не позбавлена невідповідностей (які будуть зазначені), проте це не зменшує значимості розглянутого підходу.

У моделі представлені вхідні елементи, що надходять у систему організаційної поведінки і пов'язані із зовнішнім середовищем:

1. Обмеження, вимоги і можливості.

2. Наявні в організації ресурси.

3. Історія організації.

4. Стратегія організації.

Відповідно до цієї схеми, організація розглядається як механізм, що бере вхідні елементи (стратегію і ресурси в контексті історії і зовнішнього оточення) і трансформує їх у вихідні елементи моделі індивідуальної, групової та організаційної поведінки.

Невідповідності стосовно моделі

На схемі, на відміну від опису, стратегія розглядається не як зовнішній елемент (лівий прямокутник), а скоріше як процес (окрема стрілка, що виходить з лівого прямокутника). Крім того, завдання (внутрішній компонент на малюнку) є похідними від стратегії (зовнішнього елемента), не кажучи вже про те, що, за класикою менеджменту, стратегій може бути декілька.

Припустимо, що для нашого розгляду ці невідповідності не істотні, так само як і те, що з правого боку малюнка є ще одна (цього разу чомусь не поіменована) стрілка. Реалії стратегії.

У більшості національних компаній стратегія відсутня, у будь-якому разі, в її формальному вираженні, існуючи, переважно, в уяві керівника. Будемо вважати, що в найгіршому випадку для нашого розгляду цього буде достатньо, а в найкращому - під стратегією будемо розуміти наявність хоч якого-небудь плану: бізнес-плану, промфінплану, плану організаційно-технічних заходів - одним словом, найголовнішого плану організації, що найбільш істотно впливає на системні компоненти організації (її елементи, різного виду структури), з якого випливають конкретні завдання.

Внутрішні компоненти

Об'єктом аналізу є процес трансформації, спрямований на чотири внутрішніх компоненти:

1) завдання (або робота, яку необхідно зробити, та її основні характеристики);

2) працівники, які повинні виконувати завдання;

3) формальне організаційне забезпечення (структури, процеси, системи і т.д., призначені для створення мотивації);

4) неформальні організаційні утворення, що впливають, формують цінності, норми і т.д. (варто відзначити невідповідність в останньому пункті - тут порушується принцип ортогональності, оскільки ці утворення складаються з працівників, вже згаданих у п. 2, а по суті, у цьому пункті неформальні норми протиставляються формальним з п. 3. Автор підходу має на увазі соціально-психологічні міжгрупові і міжособистісні взаємини, позначивши їх на схемі як "неформальні відносини").

У загальному випадку всі чотири компоненти узгоджено пов'язані один з одним - і це є основним посиланням для ефективної роботи організації. Проблеми ефективності можуть виникнути при недостатній конгруентності між внутрішніми компонентами.

Фактор вірогідності

Для можливих похибок підходу його автор вводить "індульгенцію" у вигляді фактора випадковості. Важко не погодитися з очевидним твердженням: не існує найкращого організаційного проекту, стилю керівництва або методу роботи. А тому в різних ситуаціях найбільш прийнятними є різні моделі організацій і управління ними. Отже, дана модель враховує той факт, що завдання, люди-виконавці, стратегії і зовнішнє оточення можуть сильно і випадково варіюватися в кожній організації.

Ефективність змін

При впровадженні змін, якщо необхідно провести організаційні зміни, треба (відповідно до представленої моделі) провести ревізію вхідних елементів, особливо стратегії. Це призведе до зміни внутрішніх компонентів.

У найбільш загальній постановці ефективне управління змінами включає вивчення й аналіз поточного стану (A, as-is), створення образу бажаного майбутнього стану (Б, to-be) і "перехід" (В) організації зі стану А в стан Б. Отже, ефективність управління організаційними змінами можна оцінювати за такими критеріями:

o організація змістилася з поточного стану в майбутній;

o функціонування організації в майбутньому стані виправдує очікування, тобто вона працює так, як заплановано;

o перехід досягнуто без надмірних втрат для організації;

o перехід досягнуто без надмірних втрат для окремих членів організації.

Ці положення визначають мету для планування змін, але при цьому не можна від будь-якої організаційної зміни очікувати, що вона задовольнить всі зазначені критерії. Тому питання полягає в тому, як керувати здійсненням змін, щоб шанси на успіх були максимальні. Від того, як зміна здійснюється, залежить зміст цієї зміни.

Проблеми змін

У рамках наведеної організаційної моделі видно, що при запровадженні нововведень опір змінам відбувається внаслідок порушення конгруентності між внутрішніми компонентами, тому що зміна одного компонента може ослабити конгруентність. Тому необхідно побачити роль і місце інновації в стані Б; для цього слід провести діагностику на предмет виявлення проблемних ситуацій. У деяких випадках результати діагностики ведуть до перегляду стратегії (і перевизначення завдань). Це означає, що зміни, обумовлені запровадженням інновації, виходять за рамки допустимих меж. Однак багато проблем виникають у процесі самого переходу В організації в стан Б.

РОЗПОДІЛ ПРОБЛЕМ ПЕРЕХІДНОГО ПРОЦЕСУ НА ТРИ КАТЕГОРІЇ (ЗА НЕДЛЕРОМ)

1. Проблеми опору змінам.

Працівник, що стикається зі змінами, може чинити їм опір через цілу низку причин. Зміни несуть невідомість, що викликає підозрілість, нестійкість, відчуття небезпеки. Створені стереотипи руйнуються, втрачається влада: капітал (фінансовий й інтелектуальний), вкладений у статус-кво, знецінюється; необхідно шукати нові способи відповідності і мето-Іди впливу: звичні баланси прав-обов'язків, витрат-доходів порушуються. Зміни можуть викликати неприйняття з ідеологічних міркувань: те, що є зараз, краще, ніж те, що пропонується.

2. Проблеми контролю.

Зміна підриває існуючі системи організаційного контролю і може зробити їх непотрібними, що веде до втрати контролю над організацією в процесі змін. Одна з причин полягає в тому, що найбільш формальні організаційні механізми створені для стабільного, а не перехідного стану. Типову помилку допускають багато керівників, обмежуючись розробкою організаційного механізму для майбутнього стану Б, а унікальному по своїй суті процесу переходу В виділяється незначна роль, так, ніби він здійснювався суто механічно, сам по собі. У більшості ситуацій для динамічного процесу В помилково використовуються системи управління, розроблені для статичної ситуації А або Б.

3. Проблеми влади.

Організація - це політична система, в якій різні люди і коаліції борються за владу; а політична боротьба повинна сприйматися як природна (і очікувана) властивість організації - і в стані А, і в стані Б.

У стані В (перехідному), коли старий порядок демонтується і народжується новий, ця боротьба стає ще більш гострою й інтенсивною, оскільки порушується баланс влади. Причиною цього є невизначеність того, які ступені в ієрархії організації будуть займати окремі працівники та їх угруповання. Ще однією причиною можуть бути ідейні переконання, викликані несумісністю існуючих цінностей з їх майбутнім значенням.

У запропонованому Недлером підході кожна з цих проблем деякою мірою пов'язана з одним із внутрішніх компонентів організації. Так, опір відноситься до виконавців, контроль пов'язаний з розробкою прийнятних організаційних механізмів для перехідного періоду, а влада співвідноситься з реакцією неформальних організаційних структур на зміни.

Автор підходу забуває про четверту проблему, що відноситься до четвертого елементу "Завдання". Дійсно, у перехідний період мають бути поставлені завдання функціонування організації. Однак як буде видно далі. Недлер же говорить про деякі перехідні завдання, включаючи їх до складу інших проблем.

Як би там не було, для того щоб зміни були ефективними, необхідно вирішити три основні проблеми, і для їх розв'язання пропонуються такі рекомендації.

Для розв'язання проблем опору необхідно створити у виконавців мотивацію до змін через створення умов, за яких поведінка виконавців природним чином буде відповідати меті змін.

Проблеми контролю можуть бути вирішені за рахунок розробки організаційного механізму контролю на перехідний період.

Подолання проблем влади лежить в такому формуванні політичної динаміки змін, при якому центр влади підтримує зміни, а не блокує їх.

Всі ці рекомендації деталізуються у певних діях, які є заходами у вигляді набору послідовних етапів.

Розглянемо низку заходів щодо мотивації до змін.

Етап 1. Виявлення незадоволеності поточним станом

Необхідно створити відчуття незадоволеності поточним станом. Поки люди задоволені, у них відсутня мотивація до змін. Тому необхідна штучна організація неприйнятності поточного варіанту розвитку подій. Розуміння цієї неприйнятності має здійснюватися на інтелектуальному й емоційному рівнях.

Інтелектуальний вплив можна організувати, інформуючи про проблеми поточного стану, порівнюючи його зі станом в інших організаціях.

Ефекту на емоційному рівні можна досягти за рахунок "страшилок", які показують катастрофічний розвиток ситуації за відсутності змін. Як бачимо, під час змін інформація може бути важливим інструментом для запуску процесу змін.

Етап 2. Забезпечення участі працівників у змінах

Участь працівника у змінах знижує його опір:

по-перше, створюється відчуття особистої зацікавленості в змінах, почуття "власності". Тоді успіх у змінах розцінюється як особисте досягнення

по-друге, через учасника спрощується поширення інформації, формується краще розуміння ним ситуації і проблем

по-третє, зменшується імовірність помилок, тому що від учасників надходять корисні пропозиції щодо ефективного проведення змін

Однак в участі є і зворотний бік - оскільки втрачається контроль, втрачається час, і це може стати причиною конфліктів.

Тому варто шукати розумну частку участі - це спільна робота з вивчення поточного стану, планування змін, їх проведення і здійснюватися в різних формах (залучення до збору даних, участь в дослідницьких групах, опитуваннях, комісіях тощо)

Етап 3. Організація системи винагород на підтримку змін.

Люди прагнуть отримати заохочення за дії, які, на їхню думку, ведуть до бажаних результатів, а в перехідний період часто буває так, що організація очікує від працівників одних вчинків, а заохочує за інші. Тому необхідно ввести формальні і неформальні заохочення, які мають бути прив'язані до певних бажаних дій у перехідний період. Для цього варто переглянути діючу систему заохочень.

Етап 4. Надання часу і можливостей для дистанціювання від стереотипів минулого

Людям необхідно дати час і можливість вийти з поточного стану, щоб зменшити відчуття втрати. Процес подолання цього відчуття втрати і проведення "траурної церемонії" потребуватиме певного часу, і це обов'язково слід брати до уваги при управлінні змінами. Людям треба дати можливість призвичаїтись до майбутніх втрат і підготуватися до них. Наявність цього фактора підкреслює необхідність надання інформації про проблеми поточного стану речей.

Заходи з управління перехідним процесом

Етап 5. Формування чіткого уявлення про майбутній стан організації

Найбільш критичним етапом при управлінні перехідним процесом є створення і поширення чіткого уявлення про майбутнє. В іншому випадку цілі і завдання змін стають розпливчастими, а індивідуальні очікування формуються на базі інформації, яка часто є помилковою, а тому породжує чутки та фантазії. Особливо небезпечно, якщо уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни, не сформоване у вищого керівництва.

Тому завдання керівників організації є якомога повний опис її майбутнього стану і доведення цього опису до всіх співробітників. Вкрай важливим тут є планування ефективної системи комунікації, включаючи письмові доповіді для наради в невеликих групах, масові брифінги, збори, зустрічі (у тому числі один на один) тощо.

Етап 6. Використання системного підходу

Якщо відповідно до описаної вище моделі, організація складається із взаємозалежних компонентів, то успішна зміна моделей її поведінки повинна містити використання кількох точок опори, або модифікацій у деяких компонентах, що визначають поведінку організації і працюючих у ній людей. Для здійснення ефективних змін необхідні узгоджені структурні зміни внутрішніх компонентів. Проведені окремо, в ізоляції від інших, вони мають тенденцію швидко згасати, приводячи лише до нечисленних стійких ефектів, а іноді й до дисфункціональних непередбачених наслідків. Зміни мають бути структуровані так, щоб бути послідовними, інакше виникає ризик породження нових "зон нестиковки" між організаційними компонентами. Етап 7. Розробка організаційних механізмів перехідного періоду

Як уже відзначалося вище, плануючи зміни, часто зосереджуються на "світлому майбутньому", забуваючи про управління процесом переходу В. Для управління змінами пропонуються такі механізми:

o Менеджер з управління змінами. На період перехідного етапу має бути призначений менеджер - це може бути член правління, виконавчий директор або хтось інший, що має владу і повноваження, необхідні для запуску процесу переходу. Він повинен мати зв'язок з керівниками стаціонарного етапу, зокрема з керівником майбутнього етапу.

o План переходу. Для оцінки ефективності переходу і контролю за його здійсненням необхідний план з контрольними цифрами, стандартами ефективності тощо. У ньому має бути розподіл персональної і групової відповідальності.

o Ресурси для трансформації. Ефективні перетворення звичайно включають значні затрати, у тому числі час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання безпосередніх обов'язків тощо, - усі ці витрати мають бути ресурсно забезпечені - фінансово, матеріально, кадрами. Неправильна ідентифікація витрат і визначення ресурсів може обумовити значно більші витрати.

o Структури управління переходом. За допомогою статичної ієрархічної структури важко керувати процесом переходу. На цей період необхідно створити спеціальні структури, які часто розміщені поза стандартною організаційною структурою. Спеціальні цільові групи, пробні проекти, експериментальні підрозділи тощо мають бути створені і використані протягом цього періоду.

Етап 8. Формування механізмів зворотного зв'язку

Зворотний зв'язок має давати менеджеру перехідного процесу інформацію про його ефективність і дані за тими напрямками, що вимагають особливої уваги або певних заходів. Під час перехідного періоду стаціонарні механізми зворотного зв'язку часто руйнуються - або не витримуючи "турбулентності" змін, або через природну схильність приховувати "погані новини". Тому мають бути створені механізми зворотного зв'язку з багаторазовим дублюванням. Зокрема, це може бути опитування, дослідницькі групи, бесіди з консультантами тощо, а також неформальні інформаційні канали.