Організація праці менеджера - Скібіцька Л.І. - 4.4. Перспективні, річні, місячні та поточні (оперативні) плани

Головним завданням менеджера є ефективний вплив на процес виробництва на підприємстві. Результати його діяльності оцінюються за рівнем виконання виробничих завдань підприємства. Але форми прояву виробничої діяльності такі різноманітні, що безпосередня участь менеджера у всіх просто неможлива. Тому він повинен вибрати такі ланки виробничого ланцюжка, через які можна впливати на весь процес. Крім того, менеджер має правильно розподілити робочий час для вирішення поточних і перспективних завдань, визначити функції між працівниками, делегувати їм частину повноважень і обов'язків, вибрати ефективну форму власної участі.

Важливою умовою раціонального використання робочого часу менеджера є планування особистої роботи.

В особистому плані роботи менеджер визначає:

o завдання, які стоять перед організацією;

o питання, які потребують вирішення;

o посадові особи, які готують необхідні інформаційні матеріали;

o строки виконання визначених питань.

Окремо формулюється зміст завдань, які вирішуватиме менеджер особисто, порядок виконання, координація зусиль і система контролю.

У плані точно визначається строк виконання роботи і час, необхідний для цього. Роботи, які виконує менеджер, особисто поділяються на періодичні, такі що повторюються, і такі, що раптово виникають.

Періодичні роботи повторюються щоденно, щотижнево, щомісячно у визначеному ритмі:

o робота з документами;

o наради;

o прийом спеціалістів і працівників організації;

o прийом відвідувачів;

o робота у підрозділах.

Час виконання періодичних робіт повинен визначатися точно.

Роботи, що повторюються, - це службові відрядження, навчання, наради і відвідування інших організацій. Витрати часу на їх виконання також плануються точно.

Роботи, що виникають раптово, у плані передбачити неможливо. Для цього необхідно проектувати резерв часу на їх виконання, а якщо його буде недостатньо, то зменшити витрати часу на заплановані роботи, перенести на інший час або доручити їх виконання відповідальному працівникові апарату управління.

План роботи менеджера складається на різні терміни:

1) довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, на досягнення яких необхідні роки, а в деяких випадках і десятиріччя (отримання освіти, просування до певної посади тощо);

2) середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на вирішення більш конкретних завдань; передусім виробничого характеру;

3) короткострокові (оперативні, тактичні) плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), які деталізують середньострокові. У місячних планах витрати часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; у декадних (тижневих) відображаються всі без винятку справи і час, необхідний для їх виконання

Всі витрати робочого часу менеджера слід розглядати як витрати часу на вирішення поточних і перспективних завдання. Від правильного розподілу часу так чи інакше залежить рівень реального впливу менеджера на процес виробництва і ефективність його праці. Для цього менеджер відповідного рівня повинен чітко уявляти мету і зміст робіт.

Перспективне (стратегічне) управління визначає ціль, структуру і обсяги виробництва на довгостроковий період. Тут менеджер повинен компетентно і завчасно визначати цілі перед колективом і створювати умови для їх виконання.

Вирішення оперативних і стратегічних завдань потребує участі менеджерів всіх рівнів управління. Але форми і методи на різних рівнях управління різні. Вони й лежать в основі

розподілу витрат часу за рангами менеджерів і значною мірою визначають ефективність їх особистої роботи і роботи колективу в цілому.

Рис. 4.9. Лінійно-календарна форма перспективного річного плану роботи менеджера

Рис. 4.10. Лінійно-календарна форма місячного плану роботи менеджера

Мета оперативного планування: упорядкування послідовності, досягнення взаємоузгодженості виконання всіх видів керівної діяльності, забезпечення максимальної реалізації творчого потенціалу та ефективного використання власного часу, зменшення напруження як в особистій роботі, так і установи в цілому.

До поточного (оперативного) управління відносять роботи з організації виробничих процесів у кожній конкретній ділянці роботи упродовж робочого дня, тижня, декади. Їх зміст полягає у розстановці виконавців за робочими місцями, систематичному контролі, оперативному усуненні причин, що заважають виконанню трудових процесів у визначений строк.

Основними критеріями оцінки поточного управління є вірність і своєчасність прийнятих рішень, швидкість доведення їх до виконавців і забезпечення точного й своєчасного виконання.

Таким чином, мета оперативного управління виробничими процесами полягає в забезпеченні організаційної стійкості всіх елементів системи, якою керують, для своєчасного виконання завдань організації.

Необхідність швидкого і компетентного вирішення різних оперативних завдань з урахуванням інтересів всього підприємства вимагає участі керівника. Адже якщо він буде займатися тільки перспективними питаннями, то поступово втратить чітке уявлення про стан справ на підприємстві, а також контроль за станом виробництва.

Якщо керівник бере на себе вирішення всіх оперативних питань, то це призводить до негативних наслідків, адже знижується відповідальність й ініціатива підлеглих, різко зростає кількість управлінських завдань, які фізично одному керівникові неможливо виконати. Тому частина питань залишається невирішеними, а якість прийнятих рішень знижується.

Тому керівник повинен знайти форми передачі права на прийняття оперативних рішень менеджерам і спеціалістам, залишаючи за собою право на вирішення найбільш суттєвих термінових завдань. Винятком є оперативне планування, яке має бути під постійним контролем керівника, тому що від цього залежить ритмічність і узгодженість всіх виробничих процесів.

При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка має бути вирішена в його рамках; завдання, що виходять за його межі і до вирішення яких треба приступити; можливі труднощі.

У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми - фізичний, емоційний та інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що потребують підвищених навантажень.

Врахування принципу підвищеної працездатності є необхідним і в денному плані. У більшості людей є два її піки - з 9 до 13 і з 16 до 18 години. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.

Денний план повинен включати вирішення не більше десяти проблем, зокрема, трьох першочергових. Найважливіші, а також найбільш неприємні справи плануються на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні завдання групуються блоками. Це дозволяє не "перескакувати" з однієї проблеми на іншу й економити час.

Денні плани використання часу повинні складатися у письмовій формі, оскільки так важче ігнорувати закладені в них справи. Крім того, записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. Складання плану слід починати напередодні увечері в декілька етапів. Спочатку формулюються завдання, в які включаються перенесені з місячного і тижневого (декадного) планів не вирішені з плану попереднього дня, такі, що не плануються заздалегідь через повторюваність непередбачені. Витрати часу на них визначаються з урахуванням можливого способу їх вирішення. У денному плані плануються "вікна" на випадок несподіваних проблем і десятихвилинні перерви після кожного часу роботи.

Потім ще раз уточнюється пріоритетність завдань; виділяються ті з них, за які настав час рішуче братися, і уточнюється, кому з підлеглих, і, що можна доручити.

Вранці складений напередодні план ще раз уточнюється керівником спільно з референтом або секретарем, щоб врахувати нові обставини, які з'явилися раптово (наприклад, документи, що надійшли за ніч). Як і будь-який інший, денний план використання часу має бути гнучким; у ньому жорстко регламентуються тільки питання, повязані із запрошенням людей, наприклад, наради, прийом відвідувачів тощо.

Планування часу сприяє підвищенню ефективності використання робочого дня. Вважається, що його краще починати в один і той же час, оскільки людина є рабом своїх звичок.

Важливо, щоб керівник починав свій робочий день раніше за підлеглих і до їхнього приходу міг уточнити завдання і вжити заходів для подолання труднощів. Після цього виконуються найбільш важкі і неприємні справи, а в другій половині дня - легші. Така послідовність зумовлена не тільки наростанням втоми, а й тим, що після обіду підлеглі звичайно приходять з проханням про допомогу і роз'яснення тих чи інших питань. Тому в другій половині дня краще займатися нескладними справами, наприклад переглядом пошти або розв'язанням проблем, що з'явилися зранку.

Для економії часу слід уникати імпульсивних вчинків і не відволікатися, по можливості, на виникаючі проблеми, які потребуватимуть нових дій. їх доцільно зафіксувати і повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а їм "відлежатися" і прийняти більш чіткі контури. Фіксація матеріалу корисна також у разі раптових перерв у роботі, оскільки дозволяє швидше повернутися до неї.

Багато заходів в роботі менеджера щорічно повторюються. Тому секретар або сам менеджер може спланувати на день, декаду, місяць повторювані заходи:

o загальні збори, засідання ради керівників тощо;

o поточні наради з планування, забезпечення контролю за процесом діяльності підприємства;

o збори окремих колективів, працівників;

o важливі виставки, ярмарки, конференції, симпозіуми тощо

На чималу кількість днів у році уже попередньо заплановано певні заходи. Це варто враховувати при тижневому і місячному плануванні. При цьому важливо вирішити, на якому заході менеджер буде присутній, а на яких його може замінити підлеглий.

За наявності річного плану можна приступити до планування робочого часу на найближчі два місяці, що дозволяє встановити достатній огляд робіт, які переходять з місяця на місяць. Аналогічно ефективним є двотижневий план із зазначенням дати, часу і терміну виконання того чи іншого заходу.

При плануванні часу доцільно користуватися методом виявлення ключових сфер (завдань, функцій). Менеджер повинен вирішити, які з них варто вважати найважливішими в роботі, особистому житті: родина; емоційний і фізичний стан; друзі, клуб, партія; співробітники, підлеглі; поліпшення технології на підприємстві; фінансові результати; положення підприємства на ринку; стан організованості в роботі і дисципліна праці; підвищення кваліфікації тощо. Необхідно визначити, чого менеджер хоче домогтися у кожній з виділених сфер протягом тижня, місяця, року. У зв'язку з цим плануються конкретні заходи.

Менеджер, який не обмірковує заходи щодо управління часом, попадає в цейтнот, що в свою чергу спричинює сильніше психічне напруження, стрес і незадоволеність результатами роботи.

В практиці управління відомо ряд факторів діяльності менеджерів, що негативно впливають на управління часом і планомірність у роботі. Одним з них є повільність - головний ворог успішної роботи. Причиною є шкідлива звичка відкладати справи "на потім", а також плутати важливі з терміновими. Звичайно повільність у роботі з'являється тоді, коли стикаєшся зі справою, яка є неприємною чи складною або породжує невизначеність.

Відчуття "неприємності" змушує відкладати документ або діловий папір у нижню шухляду столу в надії, що "обійдеться" і реагувати, зрештою, не доведеться.

Найчастіше менеджер може відкладати рішення складних завдань, не знаючи, як до них підступитися.

Ця ситуація обумовлена:

o страхом перед можливою невдачею;

o страхом перед власною некомпетентністю з даного питання;

o страхом перед тривалістю роботи;

o недостатньою привабливістю роботи;

o невизначеністю вигод від роботи;

o недостатністю інформації;

o переконаністю в марності роботи.

У разі неясності проблеми менеджер перебуває в розгубленості і нерішучості. Невизначена ситуація змушує його проводити нескінченні консультації, наради, збирати додаткову інформацію, вимагати відстрочок тощо. Однак час спливає, і робота може залишитися не виконанаю або завершитися у більш пізній строк.

Негативно впливають на управління часом систематичні запізнення менеджера через затримки в дорозі, відсутність чітких записів про час проведення нарад, бесід, зустрічей з діловими людьми і власними співробітниками, через недостатню особисту зібраність і пунктуальність у роботі.

Слід також відзначити негативний вплив на ефективність використання робочого часу фактору, пов'язаного з недостатньо науково обгрунтованим устаткуванням робочого місця менеджера: меблі не відповідають ергономічним вимогам; недостатнє освітлення робочого приміщення; колір стін або малюнок шпалери, який викликає неправильні відчуття; відсутність персонального комп'ютера та іншої оргтехніки, щотижневика, календаря, телефону, селекторного зв'язку тощо. Ускладнює становище низька кваліфікація секретаря (референта, помічника), що негативно впливає на продуктивність праці менеджера.

Таким чином, ступінь участі й витрат часу керівника організації на оперативне управління необхідно оцінювати не кількістю вирішених ним питань безпосередньо в ході виробничого процесу і витратами часу, а його діями, спрямованими на підвищення працездатності та самостійності підрозділів, конкурентоспроможності організації.

Час, витрачений менеджером на оперативне управління, не може бути жорстко регламентованим і нормованим. Його величина залежить від факторів, основними з яких є: виробничі ситуації, обумовлені змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі, впровадженням нової технології, форм організації праці, удосконаленням управління та ін. У таких випадках керівник має бути максимально вільним від вирішення дрібних питань.

Рис. 4.11. Аналіз витрат часу на виконання конкретних видів робіт

Оперативне планування особистої роботи менеджера здійснюється щотижнево. Це план "на сьогодні", "на завтра". Він містить "тематичний" перелік справ, які треба вирішувати оперативно у визначений строк.

Для полегшення оперативного планування менеджер розробляє графік робіт, у якому встановлюється чіткий розпорядок робочого часу (дня, тижня).

Робочі плани і графіки менеджера повинні бути скоординованими з планами і графіками вищого керівництва і, в свою чергу, бути базою для розробки планів нижчого рівня управління або особистих планів підлеглих.

Оперативне планування роботи як правило, здійснюється не більше, ніж на тиждень. Воно є ефективним інструментом у боротьбі з нераціональними витратами часу, якщо будується на основі річних, квартальних, місячних планів і вписується у графіки робіт.

Значно полегшує оперативне планування і організацію часу менеджера встановлення певного регламенту, чіткого розподілу часу. Режим поділяє добу на певні відрізки часу, відведені для роботи, самоосвіти, відпочинку. Після побудови загального режиму роботи можна розраховувати реальний фонд робочого часу і переходити до планування справ на певний період.

Результати якісного оперативного планування:

o здійснюється систематичний перегляд стратегічних і поточних цілей та визначаються пріоритетні проблеми і упорядкування послідовності виконання запланованих справ;

o проводиться доцільний розподіл часу між різними видами діяльності, аналіз власного вкладу в діяльність підприємства;

o здійснюється аналіз ефективного використання власного творчого потенціалу та делегування повноважень співробітникам підприємства;

o приймаються ефективні управлінські рішення щодо зменшення напруження як в особистій роботі, так і підприємства в цілому. Завершуються розпочаті справи та усуваються нецільові витрати часу і вивільняється час для самоменеджменту. На основі високого професіоналізму та авторитету створюється сприятливий мікроклімат у колективі та здійснюється об'єктивна самооцінка результатів діяльності організації.