Організація праці менеджера - Скібіцька Л.І. - 5.3. Особливості часу як ресурсу

Час - це найбільш дефіцитний ресурс, і якщо ним не керувати, то все інше також залишиться некерованим. Більше того, аналіз свого часу є, по суті єдиним легко здійсненним і в той же час систематичним засобом аналізу власної діяльності з метою виявлення найбільш значимих ділянок зростання своїх сил.

(Пітер Ф. Друкер)

У більшості випадків обговорення завдань, що стоять перед керівником, починається із наголошення на важливості планування роботи. Важко заперечувати його користь, але справа полягає в тому, що далеко не всі заплановані дії втілюються в життя. Плани часто залишаються тільки на папері у вигляді побажань. Вкрай рідко вони втілюються в реальних досягненнях.

Досвідчені керівники не відразу починають вирішувати свої нагальні завдання. Вони починають з аналізу свого часу, а не з планування, - спочатку продумують, як розподілити свій час. Потім вони намагаються контролювати час, скорочувати непродуктивні витрати. Нарешті, вони зводять свій "особистий" час у максимально великі й пов' язані між собою блоки. Таким чином, цей процес складається з трьох компонентів:

1. Реєстрація часу.

2. Керування часом.

3. Укрупнення часу.

Саме дотримання цього триступінчатого процесу лежить в основі підвищення ефективності керівної роботи. Досвідчені керівники знають, що час обмежений, його не можна накопичити і використати пізніше. Межі продуктивності будь-якого процесу встановлюються самим часовим ресурсом. Ніхто не може позичити, найняти, купити або якимось іншим способом здобути більше часу.

Пропозиція часу абсолютно не варіює. Яким би високим попит на нього не був, пропозиція не буде зростати (не може). Час не має ціни, його не можна відобразити кривою граничної корисності. Більш того, час - це найбільш "швидкопсувний" продукт, його неможливо зберігати. Він іде назавжди і безповоротно. Саме тому він завжди дефіцитний.

Далі, час досконалий. У певних межах ми завжди можемо замінити один ресурс інший, наприклад алюміній на мідь. Ми можемо замінити людську праця на капітал, можемо використовувати більше знань, інтенсивніше включати інтелект. Але ми не можемо нічим замінити час.

В принципі люди недостатньо підготовлені до керування своїм власним часом.

Керівники ведуть щоденники фактичних витрат свого часу. При зіставленні його передбачуваних і фактичних витрат завжди існують великі розбіжності.

Президент однієї компанії розподіляв свій час приблизно на три частини. Він вважав, що одна третина його витрачається на спілкування з начальством, інша - на важливих клієнтів і, нарешті, третя йде на громадську роботу. Фактичний облік витрат часу за шість тижнів показав, що на визначені ним три блоки діяльності він практично не витратив значної кількості часу. Справа в тому, що в ці блоки входили завдання, яким, як він знав, йому варто приділити час, а його послужлива пам' ять нагадувала йому, що він це зробив. Відповідно до записів за фактом, більшу частину часу він витратив на виконання диспетчерських функцій: стежив за процесом виконання замовлень клієнтів, роблячи при цьому безліч телефонних дзвінків конкретним виробникам. Виконання цих замовлень йшло своєю чергою, і його втручання жодним чином не прискорювало цей процес. Коли ж його секретар уперше показав йому записи про те, яким в дійсності є розпорядок його робочого дня, він йому не повірив.

При аналізі використання часу слід покладатися не на пам 'ять, а на конкретні записи.

Саме тому кожний керівник, який прагне підвищити ефективність своєї праці, повинен знати, що керування часом вимагає насамперед аналізу його витрат.

Практично в будь-якій організації кожна посадова особа стикається з реальністю непродуктивних витрат свого часу. Будь-який менеджер, незалежно від посади, час від часу змушений витрачати багато часу на діяльність, яка не робить якісного внеску в діяльність організації. Іншими словами, багато часу витрачається марно.

Чим вищу посаду в своїй організації посідає людина, тим більше вимог висуває організація щодо його власного часу.

Таким чином, управлінська праця пов' язана з обов' язковою витратою великої кількості часу на виконання обов' язкових завдань, що не мають продуктивного характеру.

Проте вирішення завдань, що стоять перед менеджерами, нехай навіть з мінімальною ефективністю, вимагає від них великих витрат часу. Звідси висновок: якщо ви не досягаєте цієї мінімальної ефективності, то ваш час витрачається марно. Нічого не досягши, вам доведеться почати все спочатку, і цей процес може повторюватися постійно.

На написання першого варіанту ділового звіту може знадобитися, наприклад, шість-вісім годин. Навряд чи буде можливо виконати цю роботу за сім годин, приділяючи їй два рази по п' ятнадцять хвилин протягом трьох тижнів. Найчастіше в результаті такої роботи з'являються лише розрізнені аркуші, на яких занотовані якісь неясні думки. Якщо ж замкнутися в кабінеті, відключити телефон і повністю поринути в роботу, то цілком можливо, що за п' ять або шість годин ви напишете те, що називається "нульовим варіантом". З цього моменту можна виконувати роботу невеликими порціями, переписувати, виправляти і редагувати розділ за розділом, абзац за абзацом і пропозицію за пропозицією.

Усе це справедливо й відносно науково-технічних досліджень. Слід почати з того, щоб приділяти від п' яти до дванадцяти годин поспіль виконанню хоча б одного циклу завдання. Перерви у роботі призводять лише до необхідності повторення операцій.

Таким чином, люди інтелектуальної праці, а особливо менеджери, повинні навчитися розпоряджатися своїм часом укрупненими блоками. Дроблення ж часу не призведе до бажаного результату, навіть якщо загальна його кількість, наявна у вашому розпорядженні, досить значна.

Ця теза особливо актуальна щодо часу, витраченого на роботу з людьми, а саме така робота є центральною ланкою в діяльності менеджера.

Встановлення "людських відносин" вимагає ще більш значних часових витрат. Особливо багато часу йде на контакти і відносини з іншими працівниками, зайнятими інтелектуальною працею. Якими б не були причини, наявність та відсутність дистанції або соціальних бар' єрів між начальником і підлеглим чи висока самооцінка працівника-інтелектуала, останній схильний висувати підвищені (порівняно з людиною фізичної праці) вимоги відносно часу своїх керівників і товаришів по службі. Крім того, через те що інтелектуальна праця не може піддаватися оцінці, характерній для фізичної праці, неможливо у декількох словах зробити висновок про якість роботи менеджера (лікаря, інженера, дослідника, викладача тощо).

Щодо виміру роботи службовця ситуація набагато складніша. Тільки після докладного аналізу ходу виконання завдання можна зрозуміти, чи рухається він у вірному напрямку, а це вимагає значних витрат часу.

Через те що людина інтелектуальної праці сама скеровує свою діяльність, вона має чітко уявляти, чого від неї очікують і чому. Вона повинна також мати уявлення про роботу тих людей, які використовують результати її праці. Саме тому їй необхідно багато часу, щоб зібрати необхідну інформацію, брати участь в обговореннях, одержувати рекомендації тощо. Цей час повинні їй приділяти не тільки його начальство, а й колеги.

Щоб домогтися реальних успіхів, працівник, який займається розумовою діяльністю, має бути зорієнтований на результативність своєї компаній в цілому і прагнути її досягти.

Аби люди розумової праці успішно працювали, керівники сучасних фірм повинні приділяти багато часу зустрічам з ними та обговоренню проблем. Іноді такі зустрічі проходять навіть з молодшим персоналом. Звичайно керівники ставлять такі запитання: "Що треба знати про вашу роботу? Чи є у вас оригінальні пропозиції відносно нашої фірми? Які резерви можна ввести в дію? Чи передбачаєте ви небажані повороти подій, які, крім вас ніхто не може передбачити? Про що ви хотіли б довідатися від мене відносно нашої компанії?". Такі, здавалося б, прості інтерв' ю однаково бажані як у державній установі, так і на виробництві, в науковій лабораторії, в армії. Без них працівники втрачають ентузіазм і перетворюються у "відбивачів" часу або ж спрямовують свої зусилля на вузьку сферу власних інтересів, не пов' язаних з потребами організації. Разом з тим, такі міні-симпозіуми потребують значних витрат часу, адже вони мають проходити неквапливо і спокійно.

Міжособистісні відносини на роботі також займають багато часу. Проблема ця добре відома і характерна для будь-якої фірми. Чим більше людей збирається в одному місці, тим більше часу йде на їхнє спілкування і тим менше залишається на продуктивну роботу.

У книгах з менеджменту часто згадується термін "норма керованості". Суть його зводиться до того, що одна людина може керувати тільки кількома людьми, що збираються разом для виконання певних робіт. З іншого боку, менеджерам, які керують магазинами однієї мережі, розташованими в різних містах, не обов' язково працювати в групі. Кожний з них звітує перед регіональним віце-президентом компанії, не порушуючи принципу "норми керованості". Незалежно від того, застосуємо ми цей принцип чи ні, не виникає сумнівів у тому, що чим більше людей об' єднуються для виконання спільної роботи, тим більше часу йде на "спілкування" на шкоду продуктивній діяльності. Великі фірми відрізняються тим, що не шкодують часу менеджерів.

Отже, чим крупніша компанія, тим менше продуктивного часу має у своєму розпорядженні менеджер і тим важливішим стає для нього аналіз витрат часу і керування ним.

Чим більше людей працюють в компанії, тим частіше доводиться приймати рішення ві-дностно особового складу. Але поспішні рішення часто бувають неправильними. Вони вимагають пророблення і, отже, великих витрат часу. Перш ніж прийняти оптимальне рішення, необхідно розглянути питання з різних точок зору.

Серед успішних керівників є багато таких, які приймають рішення в дуже стислі терміни, і такі, які роблять це повільно. Але їх об' єднує одне: всі вони повільно вирішують питання відносно персоналу своїх компаній. При цьому, перш ніж прийти до якогось остаточного висновку, вони декілька разів проробляють варіанти.

Альфред П. Слоун, у минулому глава найбільшої у світі компанії "Дженерал моторз", ніколи не приймав рішень з кадрових питань з першого разу. Спочатку він робив попередні висновки витрачаючи на це кілька годин. Через кілька днів або тижнів він повертався до цього питання знову, причому так, начебто стикається з ним уперше. Тільки після того, як те саме ім' я з' являлося в його списку два або три рази підряд, він починав рухатися далі. Слоун мав репутацію майстра з вирішення кадрових питань. Якщо ж його запитували про його секрети, він відповідав: "Ніяких секретів у мене немає - просто я виходжу з того, що перший варіант рішення щодо призначення на посаду або просування кого-небудь по службі швидше за все буде невірним, і тому я прокручую весь процес роздумів ще кілька разів, перед тим як прийняти рішення".

Кадрові проблеми, вирішенню яких приділяється досить багато часу:

o призначення відповідального за вирішення цільових завдань;

o покладання певних обов' язків на начальника нового відділу або на нового начальника вже існуючого відділу;

o вирішення питання щодо висування на вакантну посаду людини, яка володіє необхідними знаннями в області маркетингу, але недостатньо підготовленої в технічному відношенні, або того, хто має високий рівень технічних знань, але мало знається на маркетингу тощо.

Рішення, так чи інакше пов' язані з долею людей, є складними і вимагають значних витрат часу з тої простої причини, що Господь створював людей не в якості "ресурсів" для підприємств і організацій.

Таким чином, потреби компаній, потреби людей і необхідність приділяти все більше часу нововведенням і змінам ставлять менеджерів перед необхідністю навчатися керувати своїм часом. А це неможливо без аналізу його витрат.

Ні для кого не є таємницею, що для визначення ділянок витрати часу необхідно вести його реєстрацію. Принципи наукової організації праці, запроваджені у США на початку ХХ століття, вимагали ретельного підрахунку часу, необхідного на виконання тієї або іншої виробничої операції. Відтоді систематизоване обрахування робочого часу людей фізичної праці стало одним з основних елементів управління підприємствами.

Слід зазначити, що ці організаційні досягнення завжди застосовувалися відносно робіт, де різниця між продуктивними і непродуктивними витратами часу виражалася в основному в продуктивності праці й витратах. Ці методи, однак, не застосовувалися відносно тих видів діяльності, де час був одним із головних факторів, а саме діяльності людей інтелектуального праці, особливо менеджерів. У їхній роботі різниця між продуктивними і непродуктивними витратами полягає в ефективності і результатах. Саме тому запис фактичних витрат часу можна вважати першим кроком на шляху підвищення ефективності управлінської роботи. Немає необхідності заглиблюватися в технічні подробиці складання графіка завантаження за часом. Багато менеджерів самі ведуть записи витрат робочого часу, а якщо вони посідають досить високе становище, то за них це роблять їхні секретарі.

У багатьох керівників увійшло в звичку вести журнал витрат власного часу, аналізувати його і робити відповідні висновки. Як мінімум, вони роблять фотографію свого робочого дня протягом якогось певного періоду (три або чотири тижні) кілька разів на рік.

Кожна така вибірка є підставою для переосмислення їхнього робочого графіка.

Незмінним результатом такого аналізу є виявлення ділянок непродуктивного часу. З часом уміння розпоряджатися власним часом зростає, але лише цілеспрямовані зусилля дозволяють зменшити його непродуктивні витрати до мінімуму.

Таким чином, систематизоване керування часом можна вважати наступним етапом підвищення ефективності роботи керівника. Насамперед слід виявити ділянки розбазарювання часу з метою їх усунення. Для цього треба відповісти на три запитання.

1-е запитання. Для початку необхідно виявити й усунути ті види діяльності, які не дають жодних результатів, але забирають час. Для цього підійде метод виключення. Стосовно кожного виду діяльності потрібно поставити запитання: "Що станеться, якщо цього не робити взагалі?" Якщо підійде відповідь: "Нічого не трапиться", те цей вид навантаження можна виключити.

2-е запитання: "Який з видів моєї діяльності може виконати хто-небудь інший з не меншим (а можливо, і з більшим) успіхом?" Роками ведуться обговорення питання "делегування" повноважень в управлінні. Існує думка, що кожний керівник у будь-якій компанії (підприємстві), урядовій установі, університеті або армії покликаний передавати свої повноваження іншим. Більшість відповідальних працівників у великих компаніях охоче проповідують цей постулат. Однак результати не вражають. Причина досить проста: та форма, в якій здійснюється делегування завдань і повноважень, робить цей процес безглуздим. Якщо мається на увазі, що хтось повинен виконувати певну частину роботи за когось, то це неправильно. Кожний одержує свою заробітну плату за виконання доручених йому обов' язків. Якщо ж ми будемо вважати, що кращим є керівник, який перекладає свою роботу на інших, то це не тільки безглуздо, але й аморально. Разом з тим, немає менеджерів, які б не виробили звичку доручати іншим робити все те, що, на їхню думку, вони можуть особисто не робити. Досить лише глянути на графік керівника, щоб стало ясно, що у нього просто бракуватиме часу на виконання всіх робіт, які він вважає важливими, хоч готовий їх виконувати. Єдиним виходом тут є передоручення певних видів робіт іншим співробітникам.

Позитивним прикладом передачі своїх повноважень є ділові поїздки. Наразі неможливо обійтися без службових відряджень, але основними діючими особами в них є працівники молодших ланок. Тут буде доречним згадати про всілякі засідання, на яких вважають за необхідне бути присутніми відповідальні особи, хоча на них звичайно не відбувається нічого такого, з чим би не могли справитися їхні помічники. Як правило, невиправдано багато часу йде на обговорення розпоряджень і документів. Отже, багато робіт, традиційно "покладених" на керівників можуть виконувати інші, більше того, вони повинні виконуватися іншими.

Традиційний зміст, вкладений у поняття "делегування" прав і повноважень, додає самому процесу неправильне тлумачення. Раціональний розподіл навантажень - це аж ніяк не "делегування", не перекладання своїх функцій на інших, а часткове вивільнення свого часу для концентрування сил і уваги на найбільш важливих ділянках роботи і надання своїм колегам і підлеглим можливості проявити свої здібності.

3-є запитання. Існує характерна причина непродуктивних витрат часу, яка підконтрольна в основному менеджеру і тому може бути ним же усунута. Мається на увазі час інших, що витрачається ним самим. Явних симптомів цього не існує, проте непродуктивні витрати часу піддаються ідентифікації. Досвідчені керівники виробили звичку прямо і систематично ставити таке запитання: "Що я роблю такого, що поглинає час підлеглих і не підвищує їхню ефективність?"

Багато менеджерів добре бачать всі ділянки своєї діяльності, на які вони практично марно втрачають час, проте бояться відмовитися від них. Адже вони бояться помилково виключити щось важливе зі своєї роботи. Таку помилку можна досить швидко виправити.

Непродумане скорочення якихось важливих видів діяльності швидко дає про себе знати, що спонукує менеджерів до коригуючих дій. Ризик того, що керівник надмірно скоротить якісь види діяльності, насправді не дуже великий. Усім нам властиво себе переоцінювати і тому вважати себе незамінними у виконанні тих чи інших завдань. На жаль, навіть досить досвідчені менеджери часто витрачають свій час на вирішення другорядних завдань.

Три діагностичних запитання, які були поставлені вище, стосуються непродуктивних і марнотратних видів діяльності, за які несуть відповідальність керівники. Ці запитання повинні цікавити всіх працівників інтелектуальної праці взагалі, й менеджерів зокрема. Останні, однак, мають бути більше за інших стурбовані втратами часу внаслідок поганого керівництва і неправильної організації праці.

Погане керівництво призводить до втрат часу всіх працівників, і насамперед самих керівників!

Скорочення непродуктивних витрат часу:

1. Необхідно виявити ділянки непродуктивної витрати часу через відсутність системності або далекоглядності. Щорічно "кризи" у роботі є сигналом для вжиття заходів. У дійсності та криза, що відбувається вдруге, має бути останньою. Повторювані кризи - це не що інше, як симптоми недбайливості тата лінощів.

2. Роздуті штати розбазарюють час.

Існує досить характерний симптом роздутих кадрів. Якщо старші груп (природно, у першу чергу менеджери) витрачають, скажемо, більш однієї десятої свого робочого часу на "проблеми людських відносин", на вирішення усіляких конфліктів, юридичних розбіжностей, то це майже напевно означає, що даний колектив занадто великий. У тому разі люди просто заважають одне одному. Надлишок працівників стає гальмом на шляху вирішення творчих виробничих завдань. В компаніях, раціонально укомплектованих людськими ресурсами, завжди є можливість уникнути особистих колізій і виконувати свою роботу без постійних пояснень її сутності.

3. Неправильна організація роботи - ще один фактор втрати часу. Її симптом - неймовірна кількість засідань і нарад.

Можна або радитися, або працювати. Поєднувати ці два види діяльності неможливо. В ідеально організованій структурі (у нашому мінливому світі це тільки мрія) немає місця зборам. Кожний працюючий буде добре уявляти, що від нього потрібно для якісного виконання завдання, кожному будуть надані всі можливості для виконання його функцій.

Наразі ж працівники, перед якими стоять різні завдання, змушені збиратися разом тому, що в будь-якій ситуації недостатньо тих знань і досвіду, якими володіє кожний з них. Іншими словами, тільки об' єднання знань і досвіду групи людей може дати конкретні результати.

Поки що наради необхідні. Діяльність будь-якої організації в найближчому майбутньому все ще грунтуватиметься на об' єднанні знань і зусиль усіх працівників. Обмін думками для вироблення загальних напрямків діяльності збереже свою актуальність. Проте наради повинні займати лише невелику частину часу менеджерів. Якщо ж вони витрачають багато часу на зустрічі і збори, то в наявності неправильна організація праці.

Кожна нарада звичайно породжує безліч наступних, як офіційних, так і неофіційних, кожна з яких забирає дорогоцінні години. Звідси висновок - наради мають бути більш цілеспрямованими.

Хаотичні наради не тільки абсурдні, але й просто шкідливі. Якщо в компанії постійно щось обговорюють то виходить, що в ній ніхто нічого як слід не робить.

4. Збої в інформаційному процесі також призводять до значних втрат часу

Ситуація погіршується у разі передачі неправильної або неповної інформації. Причиною непродуктивних витрат часу є роздуті кадри, погана організація і неправильно організований інформаційний процес. Але це можна легко перебороти.

Навіть дисципліновані люди іноді змушені приділяти добру половину свого часу на вирішення другорядних, але невідкладних завдань - зустрічі з важливим клієнтом, який зайшов випадково присутність на нарадах, які можуть проходити і без нього, вирішення поточних питань тощо. Якщо керівник намагається переконати, що він контролює більше половини свого часу, що до того ж є дискреційним, тобто витрачається ним на власний розсуд на важливі справи до такої заяви слід ставитися з іронією, адже в більшості випадків ці люди не мають уявлення про реальні витрати свого часу. Керівники вищого рангу рідко мають у своєму розпорядженні 25 % усього робочого часу, який вони можуть приділити виконанню важливих завдань, що безпосередньо впливають на діяльність компанії. Простіше кажучи, у них немає достатньо часу на виконання тієї роботи, за яку їм, власне, і платять. Найбільш непродуктивно змушені витрачати свій час вищі посадові особи в урядових установах.

Чим вищу ступінь в ієрархічній градації займає менеджер, тим більша частка часу, який йому непідконтрольний і який він не може використовувати на благо своєї фірми. Чим крупніша компанія, тим більше потрібно часу на управління і збереження її цілісності, отже, тим менше його залишається для того, щоб ця компанія функціонувала.

Саме тому успішний керівник завжди прагне до збільшення обсягів свого дискреційного часу. Він розуміє, що для вирішення творчих завдань йому необхідні великі часові блоки, тому що невеликі відрізки неможливо використовувати ефективно. Встановлено, що навіть чверть робочого дня, згрупована великими часовими блоками, може бути достатня для виконання важливих робіт. Навпаки, три чверті його можуть бути витрачені бездарно, якщо вони розбиті по п' ятнадцять-тридцять хвилин. Отже, кінцева стадія управління часом полягає в його укрупненні.

Існує безліч шляхів досягнення цієї мети. Деякі працівники, наприклад наукові дослідники і редактори, мають бажання один день на тиждень працювати вдома, що дає їм можливість таким чином укрупнити свій час, необхідний для виконання творчих та інноваційних робіт.

Інші вважають за необхідне складати розклад свого робочого тижня так, щоб виділяти на збори, обговорення, вирішення організаційних проблем два дні в тиждень і використовувати інші дні на планове і послідовне виконання важливих виробничих завдань.

Дуже корисно складати графік свого денного завантаження кожного ранку перед роботою.

Один із найбільш успішних керівників щоранку приділяв півтори години на планування свого робочого дня, замкнувшись у себе в кабінеті і відключивши телефон. Хоча це було пов' язано з деякими незручностями - треба дуже рано вставати, щоб вчасно потрапити на роботу, - він все-таки надавав перевагу цьому, а не іншому, більш поширеному методу обмірковування важливих завдань, коли серйозні справи вирішуються удома, після робочого дня. Як правило, вони приділяють цій роботі години три після вечері. Однак більшість менеджерів встигають сильно втомитися за день. Очевидно, що для людей середнього й старшого віку набагато легше піднятися за роботу рано-вранці, ніж працювати до пізнього вечора. Причина популярності цього методу нічних пильнувань полягає у тому, що він дозволяє уникнути регулювання і керування своїм часом протягом робочого дня.

Разом з тим, самі методи укрупнення дискреційного часу не так важливі, як підходи. Для більшості керівників характерно щільно групувати другорядні питання, усуваючи інтервали між ними. Це, однак, не дає бажаних результатів. У цьому випадку менеджер у своєму розпорядку дня віддає перевагу менш важливим питанням, які доводиться вирішувати, незважаючи на те, що вони нічого не вносять у діяльність фірми. Отже, виходить, що будь-яка непередбачена справа вирішується за рахунок дискреційного часу і тієї важливої роботи, яка має бути за цей час виконана. Іншими словами, такий підхід веде до розпорошення часу, який відводиться для вирішення найбільше суттєвих проблем.

Досвідчені керівники починають з підрахунку дискреційного часу, який реально мають у своєму розпорядженні. Потім вони виділяють цільні блоки на проведення конкретних заходів. Якщо ж пізніше виникає необхідність вирішувати непередбачені завдання, вони ретельно аналізують бюджет свого часу і виносять за дужки найменш значиму діяльність.

Добре відомо, що завжди можна знайти спосіб, щоб заощадити час для чогось більш важливого. Для всіх ефективних менеджерів характерно перманентне керування своїм часом. Вони не тільки періодично реєструють і аналізують його, а й встановлюють для себе остаточні терміни виконання найважливіших завдань, грунтуючись на даних аналізу свого дискреційного часу. Наприклад, можна ввести два реєстраційних списки. Один призначений для важливих справ, інший - для найбільш неприємних. Але в кожному з них визначені терміни їх виконання. Відхилення від них є для нього сигналом того, що він перестає бути хазяїном свого часу.

"Час - найбільш обмежений капітал, і якщо не вмієш розпоряджатися ним, не зможеш розпоряджатися нічим іншим"

(Пітер Ф. Друкер)