Організація праці менеджера - Скібіцька Л.І. - КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

Через деякий час за допомогою журналу й кодованого календаря ви зможете визначити ефективність вашої роботи. Прості арифметичні розрахунки підкажуть вам, який відсоток вашого часу йде на кожний вид роботи і яка її питома вага щодо загальних результатів. Таким чином легко визначити пропорції, в яких витрачається час на:

o одержання необхідної інформації;

o визначення черговості і складання графіка робіт для досягнення певних результатів;

o розподіл завдань і передачу повноважень за контролю їх виконання;

o на те, щоб давати потрібні поради і допомагати підлеглим;

o підготовку доповідей (офіційних і неофіційних) керівництву;

o вирішення проблем, що виникають у підлеглих;

o інші питання, що не піддаються класифікації

Крім того, ви знатимете, скільки часу витрачаєте на кожний з видів робіт, пов' язаних з практикою або вирішенням періодично повторюваних завдань, і скільки на разові, вирішальні дії, власне адміністративну роботу.

Ви починаєте пожинати плоди своїх спостережень. Оцінюючи незаплановані разові завдання, ви уникатимете помилок, учитися на них. У вас з'явився запис не тільки того, що ви зробили, але й того, які ідеї були здійснені, а які - ні, а також аналіз причин, що викликали це.

Ви зможете виявити причини ваших успіхів і невдач, почати вчитися на досвіді. Переглядаючи час від часу ваш журнал-щоденник, ви будете перевіряти своєї судження про людей та ідеї. Ці записи допоможуть вам авторитетно посилатися на минулі успіхи і невдачі, коли вам це знадобиться.

Розумне використання часу підвищує ефективність вашого керівництва, але не дає істотного виграшу в часі. Ви повинні знаходити додатковий час, необхідний для підвищення кваліфікації, заощаджуючи його на повторюваних операціях. Після того як ви проаналізуєте свою щоденну роботу й зрозумієте характер кожної операції (у більшості випадків ви знайдете, що виконання цих операцій увійшло у вас в звичку), ви зможете знайти тисячі шляхів для економії часу. Можливо ви дійдете висновку, що половину виконуваної вами роботи доцільно передоручити вашому секретарю або іншим службовцям. Попередньо ознайомившись із загальним характером усіх щоденних завдань і обережно змінюючи усталену практику їх вирішення, ви зможете на 75 % скоротити час, затрачуваний на виконання багатьох з них. Ви повинні скоротити в часі всі виконувані вами операції принаймні на 25 %, а половину з них - на 50 %.

Якщо ви типовий керівник середнього рангу досить великої компанії, то 60 % часу витрачаєте на щоденно повторювану роботу. Іншими словами, якщо ви працюєте в середньому 44 години на тиждень, то на щоденно повторювану роботу витрачає 26,4 години. Якщо вам удасться скоротити її наполовину, то ви матимете 13,2 години на тиждень для підвищення своєї кваліфікації.

Змініть вашу щоденну практику з метою поліпшення. Проаналізуйте типову схему вашої щоденної роботи. Чи не робите ви деякі з виконуваних вами робіт щодня в тому ж самому порядку і чи важлива ця послідовність для результатів їх виконання? Чи не витрачаєте ви першу ранкову годину роботи на вирішення тих самих завдань незалежно від того, коли протягом дня вам будуть потрібні результати. Чи вмієте ви зачекати з виконанням чергової щоденної роботи доти, доки не виконаєте якусь необхідну спеціальну справу? Ви здивуєтеся, коли зрозумієте, що, самі того не помічаючи, паралізували в собі здатність приступити до наступної роботи, поки не довершена попередня.

Серед своїх дрібних звичок, пов'язаних із заведеним порядком, ви також можете знайти такого ж "поглинача" часу. Оцініть кожну з робіт, які вам треба робити протягом дня, і подивіться, чи немає у вас подібної звички. Ви будете радіти щоразу, коли вам вдасться позбутися якого-небудь заняття, яке вам не дає користі.

Усуньте непотрібні "довіски" із щоденної роботи. Підготувавши перелік звичайно виконуваних вами робіт, ви зможете почати складати план з їх раціоналізації. У кожній з виконуваних робіт ви маєте можливість усунути дії, які ви робите просто за звичкою.

Ефективне виконання роботи можливе при усвідомленні:

o якою є справжня мета цієї роботи? Чи потрібна вона взагалі і кому. Можливо, що більш простий метод (наприклад, написання від руки записки замість друкування доповіді на комп'ютері) буде більш ефективним;

o чи важлива дана робота і чи не можна виключити деякі види робіт, які укорінилися в щоденній практиці;

o чи повинні ви самі робити всю роботу або ж ваш секретар чи підлеглий можуть представити її в закінченому вигляді, тобто чи можна за короткий час навчити когось іншого робити цей вид роботи.

Якщо ви перевірили всю вашу щоденну роботу, то можете почати планувати її більш ефективно. У першу чергу слід виконувати найбільш важливу роботу і використовувати свій час продуктивно для вирішення дійсно важливих завдань.

Використовуйте "легку роботу" як перепочинок. Визначте, які види робіт ви знаєте найкраще, тобто ті, що дають найкращий результат з найменшими зусиллями. Цю роботу ви можете запланувати на найменш продуктивний час вашого дня й залишити дійсно продуктивний на вирішення завдань, над якими вам справді доведеться, як-то кажуть, поламати голову. Якщо ви перевтомилися, виконуючи роботу, яка вам подобається, ви навряд чи зможете домогтися кращих результатів, роблячи речі, що вам не подобаються, а це зменшує імовірність того, що ви зробите ефективний внесок у тих областях, де вам потрібно показати, на що ви здатні.

Пам'ятайте, що ви працюєте з іншими людьми. Коли ви змінюєте усталений порядок своєї роботи, неодмінно домагайтеся повної взаємодії з вашими начальниками й підлеглими. При зміні звичок можуть бути порушені усталені трудові звички інших, і вам, можливо, доведеться вдатися до дипломатичних маневрів, щоб привести у відповідність з вашим раціоналізованим графіком роботу інших.

Начальник рідко заперечуватиме проти змін, що ведуть до кращих результатів з меншою витратою часу. Однак якщо ви пропонуєте змінити усталену практику, ви маєте бути готові показати, як і за рахунок чого ви можете поліпшити ці результати.

Як скласти бюджет вашого часу і не порушити його.

Цілком природно, що ви виправляєте свої погані звички в міру їх виявлення й у такий спосіб знаходите додатковий корисний час. Але в дійсності додатково корисним стає тільки тоді, коли ви його розумно використовуєте або готові розумно використовувати, як тільки одержите його. Тому вам належить не тільки виправляти свої погані звички, а й удосконалювати гарні.

Вам потрібний реальний план розумного використання свого продуктивного робочого часу, що передбачав би додаткові цілі на випадок, якщо початкові плани будуть виконані або зірвані.

Скласти реальний бюджет продуктивного робочого часу і не порушити його можна, якщо ви:

o плануватимете свій час, а план, зробите гнучким;

o обмежите свою "політику відкритих дверей";

o обмежите кількість своїх рішень практичними питаннями;

o змусите оргтехніку працювати на вас;

o не дозволите, щоб недоречна церемонність забирала у вас та в інших людей дорогоцінний час;

o припините будь-яку роботу відразу ж після її виконання.

Плануйте свій час, а план, робіть гнучким. Планування власного часу не означає, що ви повинні скласти розклад, у якому буде розплановано все до останньої хвилини. Це не означає також, що ви зобов'язані суворо дотримуватися плану навіть, якщо розверзнеться земля. Навпаки. Певні моменти вашої щоденної програми мають бути внесені у ваш розпорядок дня. Серед них, мабуть, буде: прийом відвідувачів, регулярні наради, періодичні звіти керівництву і постійні обходи підлеглих. Їх варто планувати і суворо дотримуватися плану, тому що тут справа стосується не тільки вашого особистого часу, а й часу інших людей. Але виконання завдань, які вирішуєте тільки ви і підлеглий вам апарат, не слід суворо регламентувати.

На окремому аркуші паперу перелічіть ці завдання за ступенем їх важливості, намагайтеся виконувати їх щодня з першою ж нагодою в тому ж порядку і незабаром зрозумієте, що всі ці процедури стали забирати менше часу. Зустріч, що зірвалася, або раптово відмінена нарада не застануть вас зненацька, тому що тепер ви не будете сидіти і думати, що ж робити далі. Жорстке регламентування щоденної роботи приводить до того, що частина часу витрачається на довільне проведення часу. Якщо, наприклад, на 14-00 у вас запланована якась невелика робота, а зараз половина другого, то решта півгодини втрачаються в дозвільному очікуванні.

Більшість менеджерів середнього і нижчого рангу відчувають, що перебувають під суворим контролем з боку керівництва, хоча фактично вони проводять лише незначну частину часу під його безпосереднім наглядом. Існує чіткий ритм у цих щоденних контактах. Встановіть його. Якщо, скажімо, першу частину робочого дня ви частіше проводите у начальства, тоді у своїх планах сплануйте найбільш напружену роботу на другу половину дня і завантажте себе повністю в ці години. Якщо ви вирішуєте щоденні завдання в порядку їх важливості, то при появі вільного часу ви можете змінити розклад і зайнятися вирішенням чергового завдання. Так само й відносно часу, який повинні проводити у керівництва.

Нехай для вас стане правилом робити перепочинок тоді, коли вам треба розслабитися. Можливо, щогодини ви зможете заощадити не більше двох хвилин, щоб відпочити, розвантажити мозок і освіжити свої сили. Якщо ж ви будете відкладати це, поки не з' явиться можливість зробити перепочинок, то зморите себе до краю або ж станете шукати для перепочинку кожну вільну хвилину - і поступово ви змиритеся з будь-яким виправданням, яке вам вдасться вигадати, щоб знайти їх.

Обмежте свою "політику відкритих дверей". Гарним керівником часто вважають людину, двері якої постійно відкриті для підлеглих. Вони йдуть до нього консультуватися з будь-якого питання. "Політика відкритих дверей", як правило, призводить до нерозумного розбазарювання часу. Тому керівник, якому потрібно більше часу, буде змушений обмежити таку політику суворо встановленими годинами прийому. Якщо ви стоїте перед тією ж проблемою, то дайте знати своїм співробітникам (і секретарю в тому числі), що ваші двері завжди відкриті для обговорення невідкладних проблем, а з поточними нехай звертаються до вас тільки у встановлені години.

Якщо ви призначаєте зустрічі зі своїми підлеглими (у багатьох випадках це єдиний шлях для вирішення заплутаних питань), то кожному з них заздалегідь дайте знати, з якого питання ви їх викликаєте. Тоді вони зможуть підібрати необхідний матеріал, який, на їхню думку, допоможе висвітлити обговорюване питання. Це дасть вам можливість щомісяця заощаджувати багато годин.

Ще більше часу ви зможете заощадити для себе і своїх підлеглих, якщо стандартизуєте техніку прийому і будете вимагати обґрунтування прохань про допомогу або прийняття того чи іншого рішення шляхом чіткого викладення суті проблем. Нехай вони твердо засвоять, що ви завжди їх запитаєте:

o У чому полягає суть проблеми?

o Які перешкоди на шляху її вирішення?

o Що, на їхню думку, має усунути існуючі перешкоди?

o Що конкретно вони пропонують?

o Чому?

o Кого (або які інші відділи фірми) торкнуться ці дії?

У наведених запитаннях ви знайдете кілька здорових управлінських принципів, яких ви повинні дотримуватися самі і виховувати у своїх підлеглих. Ці принципи:

o змушують думати кожного, хто ставить або формулює яке-небудь запитання;

o спонукають людину взяти на себе відповідальність за дії і результати;

o сприяють передачі частини своїх повноважень, тому що, пропонуючи рішення, підлеглий в дійсності просить права на прийняття самостійних рішень, що стосуються його роботи;

o породжують почуття колективізму, необхідне для колективної роботи, бо якщо підлеглий просить прийняти те чи інше рішення, то він надає всю необхідну інформацію, ґрунтуючись на якій керівник може прийняти без зволікання розумне рішення.

Обмежте кількість своїх рішень практичними запитаннями. Якщо через місяць після того, як ви заведете журнал, ви зробите ретельний огляд зроблених у ньому записів про виконану роботу, то, без сумніву, виявите серйозні недоліки у використанні свого часу в несподіваних місцях. Якщо ви насправді не є винятково діловим або винятково ледачим менеджером, то побачите, що багато часу у вас іде на аналіз та зважування фактів, які не стосуються справи, і на прийняття нікому не потрібних рішень. (Більшість менеджерів, намагаючись довести свою здатність швидко все вирішувати і робити, часто відволікаються від виконання своїх обов' язків, аби вирішити яке-небудь питання, що не стосується справи). Ретельно перегляньте свій журнал (або ж будь-які зроблені вами записи, що відбивають ваші щоденні заняття) і відкиньте рішення, які ви зробили передчасно або непродумано.

Може статися й так, що ваш керівник випадково проговорився про можливості розширення вашої сфери керування і попросив вас "поворушити мозком" і викласти йому свої міркування з цього приводу. Ви будете працювати, як проклятий, і коли нарешті дасте йому найретельніший аналіз усіх можливостей для подібних змін, з глибоким аналізом і безпомилковими рекомендаціями рішучих дій, раптом з' ясується, що ваш керівник уже встиг забути про все. Виявляється, він просив вас тільки "поворушити мозком", а не робити ретельне дослідження з даного питання.

Буває й так, що збіг незвичних обставин створює враження, що наближається катастрофа. Ви опрацьовуєте і реалізуєте низку рятівних заходів, а з часом виявляється, що вони були не потрібні. Старій приказці надано нового змісту: "Краще відкласти до завтра те, що не потрібно робити сьогодні!"

Змусьте оргтехніку працювати на вас. У продажу є безліч предметів, які допомагають менеджеру використовувати свій час ефективно і на власний розсуд. Здебільшого вони є загальнодоступними і дешевими, але багато менеджерів не користуються ними. Проте, помізкувавши над тим, що вони дають, ви зрозумієте, що їх застосування може значно полегшити вашу працю.

Раціоналізуйте процес проходження паперів. Почніть зі своєї настільної шухляди, куди секретар кладе вхідну пошту. Чи не перетворилася вона у вас у сміттєву шухляду, куди звалюють усе в порядку надходження: листи, записки, меморандуми, циркуляри, внутрішнє й зовнішнє листування, доповідні записки, журнали, газети і взагалі всілякі папери? Невже щоранку ви витрачаєте дорогоцінні хвилини на перегляд вмісту цієї шухляди, щоб з' ясувати, чи є там що-небудь цінне?

Якщо це так, то настав час перебудувати свою роботу і роботу свого секретаря. Змусьте його (її) розкладати пошту за ступенем важливості і тільки після цього приносити вам. Для сортування можна використовувати кілька видів настільних конторок, що має у продажу, а також кольорові папок, вкладених в одну велику.

В першу чергу перегляньте найбільш важливі папери. Ніколи не повертайтеся двічі до одного й того ж документу, якщо тільки це не є необхідним для справи. Нехай секретар або хто-небудь зі співробітників готує для вас проекти відповідей з усього поточного листування. Якщо ж ви повертаєте їх на доробку або переробку, то приколюйте до них і свої проекти відповідей, листи і папери. Якщо ви збираєтеся що-небудь змінити в кореспонденції, перед тим як її підписати, ви можете взяти ці проекти назад.

Зробіть своїм рабом диктофон, а не секретаря. Гарного секретаря важко знайти, і якщо вам все-таки це вдалося, то не витрачайте марно свій і його час на стенографію. Сьогодні в магазинах продається безліч диктофонів різних типів. Використовуйте час, що вивільнився, для запису своїх думок на плівку.

Придивіться до свого телефону: він ваш друг чи ворог?

Якщо ним зловживають, він може пожирати стільки ж часу, скільки заощаджує. Нині багато керівників прагнуть самі відповідати на телефонні дзвінки, щоб уникнути протокольних процедур, насаджуваних надміру запопадливими секретарями. Але якщо вони це роблять, то намагаються не давати своїх особистих номерів телефонів тим, хто може цим зловживати. Більше того, знаючи, що телефонний дзвінок може перервати нараду або порушити хід думки, вони самі користуються телефоном тільки у виняткових випадках.

Мають бути встановлені певні години, коли ніхто не повинен турбувати менеджера. Усі телефони на цей час слід відключати, а для внутрішнього телефонного зв' язку між менеджерами встановити окрему систему.

Викиньте все, що гальмує вашу роботу. Управлінська оргтехніка, про яку говорилося, - це лише приклад, який має змусити вас замислитися про допоміжні засоби, наявні у вашому розпорядженні, можливості їх використання. Їх існує сотні, але багато з них, будучи корисними в найрізноманітніших ситуаціях можуть виявитися для вас лише пожирателями часу. Вивчіть кожний пристрій, і якщо якийсь із них сповільнює вашу роботу, позбудьтеся його. Візьміть за правило не купувати нічого з того, що допомагає іншим, доки не переконаєтеся в його корисності для вас.

Практичні поради, що допоможуть перетворити ваш кабінет у місце, де можна розумно використовувати свій час.

Поставте свій стіл і крісло так, щоб максимально використовувати освітлення, опалення та охолодження. Якщо ви будете по двадцять разів на день схоплюватися, щоб переставити термостат або пересунути штори, то ви не тільки будете марно витрачати час, й розтрачувати на роздратування енергію своєї нервової системи.

Якщо вам необхідні якісь прикраси на вашому столі або в кабінеті, щоб затишніше почуватися в добре знайомому оточенні, намагайтеся зробити так, щоб вони надихали вас на роботу, а не навівали солодкі згадки чи мрії.

Тримайте робоче приладдя в безпосередній близькості від себе. Не змушуйте себе щоразу тягнутися за телефоном або йти через весь кабінет за довідником, що знадобився вам. Не виправдовуйте це тим, що вам треба рухатися, - виділіть для занять гімнастикою необхідний час, і саме тоді, коли ви зможете отримати від неї максимальну користь.

Припиняйте будь-яку роботу одразу ж після її виконання. Не існує жодних правил, що дозволяють визначити момент завершення управлінської роботи. Здоровий глузд підказує, що поліпшити можна все, що нижче досконалості. Але досконалість важко уявити і важче її досягти. У мистецтві управління, як і в будь-якому іншому, велич полягає у простоті й довершеності. Кінцевий результат не містить нічого зайвого, а тільки те, що необхідно.

Навчіться чітко уявляти собі практичний результат, до якого ви прагнете, для кожного конкретного завдання. Не задовольняйтеся меншим, але й не надривайтеся для досягнення більшого.

Основними чинниками невиправданих витрат часу є:

o незадовільна організація планування, результатом якого є нераціональне розподілення менеджерами часу, який відводиться на виконання тих чи інших справ, визначення першочерговості виконання певних завдань;

o відсутність корисної інформації для прийняття рішень, їх перенесення на майбутнє;

o нерішучість керівників, невміння працювати з партнером, вести телефонні розмови, незадовільне проведення нарад і засідань;

o слабка організація дисципліни підлеглих.

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ

1. Розкрийте сутність, роль та завдання нормування управлінської праці в сучасних умовах.

2. Назвіть та охарактеризуйте вимоги до нормування управлінської праці.

3. Визначте види норм для керівників, фахівців, технічних виконавців з урахуванням специфіки праці.

4. У чому полягає сутність та особливості застосування методів нормування управлінської праці?

5. Розкрийте сутність методу мікроелементного планування управлінської праці.

6. У чому полягає метод аналітичного нормування управлінської праці?

7. Охарактеризуйте методи статистичного та експертного нормування управлінської праці.

8. У чому полягає особливість часу як ресурсу?

9. Охарактеризуйте значення обліку та аналізу робочого часу менеджера.

10. Назвіть принципи техніки ведення обліку робочого часу менеджера.

11. Охарактеризуйте методи аналізу робочого часу менеджера.

12. Розкрийте сутність поняття "інвентаризація часу".

13. Зазначте напрями аналізу робочого часу та перешкод до його ефективного використання.

14. Визначте порядок здійснення самофотографії робочого дня та проведення відповідного аналізу використання робочого часу.

15. Назвіть етапи самоаналізу використання робочого часу.

16. Висвітліть основні практичні поради менеджеру щодо організації його роботи.

17. Назвіть основні фактори непродуктивних витрат часу в діяльності менеджера.