Ситуаційний менеджмент - Бондар О.В. - 2. Ситуаційна модель формування стратегії Джона Томпсона

Ситуаційна модель розробки стратегії підприємства Джона Томпсона - це модель, що фіксує взаємозв'язок невизначеності (стабільності та передбачуваності) ситуації і логіки розробки стратегії.

Зазначена модель характеризує ситуацію зростання невизначеності й передбачає два аспекти:

1. усвідомлення сформованості цілей та пріоритетів підприємства;

2. наявність способу реалізації цілей.

Джон Томпсон уявляє ситуацію високого ступеня невизначеності, що передбачає можливість для менеджерів:

o достовірно спрогнозувати фактичні результати реалізації стратегії;

o розібратися у зв'язках між численними чинниками, що породжують ту чи іншу проблему.

Томпсон пропонує розглядати формування стратегії підприємства залежно від ступеня невизначеності умов його життєдіяльності й виділяє чотири теоретично можливі стратегії, кожна з яких адекватна своєму рівню невизначеності:

1) розрахункова стратегія;

2) стратегія роздумів;

3) стратегія компромісів;

4) стратегія натхнення.

Розрахункова стратегія - формується в умовах високого рівня визначеності. Для розрахункової стратегії характерні:

o чітке визначення уявлення про цілі, які необхідно досягти;

o встановлення пріоритетів цілей (обрана головна мета);

o аналіз і прорахунок варіантів досягнення цілей підприємства. При такій стратегії мінімізується ризик її реалізації. Стратегія роздумів - можлива в умовах середнього рівня невизначеності. Для стратегії роздумів характерно:

o достатньо чітко визначені обрані цілі;

o відсутність відповідних технологій досягнення цілей підприємства.

Ця стратегія належить до стратегій середнього рівня ризику. Стратегія компромісів - формується в умовах середньої невизначеності й передбачає:

o типове уявлення про технологію реалізації мети;

o несформованість обраних пріоритетів (нечітка мета).

Ця стратегія також належить до стратегій середнього рівня ризику. Стратегія натхнення відповідає умовам ситуації високої невизначеності. Для зазначеної стратегії характерні:

o прийняття рішень за ситуацією;

o невизначеність уявлення про пріоритети, цілі та технологію їх досягнення.

Це стратегія високого рівня ризику, а логічний компонент при її формуванні практично зводиться до нуля.

Основна ідея Томпсона полягає в тому, що кожному рівню невизначеності ситуації, як умові прийняття рішення, відповідає специфічна логіка формування стратегії. Єдиної логіки формування стратегії за будь-яких умов не існує.

3. Санація і реструктуризація як стратегії ситуаційного менеджменту

Санація підприємства, спрямована на його реструктуризацію (реорганізацію), пов'язана із самими поняттями "реструктуризація", "реорганізація".

Санація - це система заходів, передбачених процедурою проведення справи про банкрутство з метою запобігання ліквідації боржника і спрямованих на оздоровлення його фінансового стану, а також задоволення вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації боргів і капіталу, зміни організації й виробничої структури боржника.

Під реструктуризацією підприємства розуміють здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових і технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зокрема шляхом його поділу з переходом боргових зобов'язань до юридичної особи, яка не підлягає санації, якщо це передбачено планом санації, на зміну форми власності, управління, організаційно-правової форми. Ці заходи повинні сприяти фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Повна класифікація можливих видів реструктуризації може бути виконана з урахуванням таких класифікаційних ознак:

- цільова спрямованість реструктуризації;

- масштаби залучення підрозділів підприємства до цього процесу;

- тривалість і обсяг роботи;

- сфера реструктуризації;

- форма корпоративної реструктуризації;

- ініціатор реструктуризації;

- зв'язок з цільовими програмами;

- можливість і характер зміни масштабів підприємства;

- характер взаємозв'язку реструктуризації зі зміною зовнішнього середовища;

- джерела фінансування;

- зміна прав власності і складу власників;

- характер відображення результатів реструктуризації в балансі підприємства;

- обов'язковість проведення реструктуризації. Реструктуризація - тривалий (1,5-2 роки) і творчий процес,

що передбачає розробку програми її реалізації для кожного конкретного підприємства з урахуванням його специфіки. Проведення реструктуризації являє собою послідовну реалізацію ряду взаємозалежних етапів, основними з яких є:

- аналіз зовнішнього середовища та стану підприємства;

- розробка концепції й формулювання цілей реструктуризації;

- вибір форми й методів реструктуризації;

- розробка бізнес-плану реструктуризації;

- розробка комплексної програми реструктуризації;

- управління процесом реструктуризації.

Успіхи реструктуризації конкретного підприємства залежать насамперед від його зусиль. Однак, без підтримки держави цей процес надто затягується, що вже призвело до серйозних наслідків не тільки для окремих підприємств, а й для української економіки в цілому. Тому необхідно на державному рівні вжити заходів для стимулювання реструктуризації і створити передумови для її ефективної реалізації. Першочерговими мають бути такі заходи:

- розробка нормативно-законодавчої бази, що регламентує процес реструктуризації;

- створення методичного забезпечення, без якого неможлива ефективна реструктуризація;

- фінансова підтримка реструктуризації підприємства з боку держави;

- розробка механізму реструктуризації боргів підприємства, що реорганізовується;

- розширення взаємодії в ході реструктуризації підприємства;

- створення механізму залучення іноземних інвесторів до реструктуризації вітчизняних підприємств, що дасть змогу не тільки одержати необхідні кошти, а й використовувати багатий досвід.

Особливу увагу слід приділити саме формам корпоративної реструктуризації [3, с. 143-144].

Злиття. Така форма санації здійснюється шляхом об'єднання підприємства-боржника з іншим фінансово стійким підприємством.

У результаті такого об'єднання підприємство-боржник втрачає свій самостійний юридичний статус. Розрізняють такі види злиття:

- горизонтальне, у процесі якого об'єднуються підприємства однієї галузі;

- вертикальне, яке об'єднує підприємства суміжних галузей (наприклад, виробників і споживачів сировини);

- конгломератне, у процесі якого об'єднуються підприємства, не пов'язані між собою ні галузевими, ні технологічними особливостями.

Для підприємства-санатора спонукальним мотивом цієї форми санації є ефект синергізму (комбінований вплив декількох компонентів, що перевищує дію кожного з них окремо), а для підприємства - можливість збереження робочих місць і спрямованості виробничої діяльності. У процесі злиття підприємства консолідують бухгалтерську звітність.

Поглинання. Ця форма санації здійснюється шляхом придбання підприємства-боржника підриємством-санатором (для останнього це є однією із форм інвестицій - придбання цілісного майнового комплексу чи основної частини його активів). Для санатора ефект поглинання також пов'язаний із синергізмом. Підприємство, яке санірується, під час поглинання зазвичай втрачає свій самостійний статус, хоча як юридична особа може зберегтися у вигляді дочірнього підприємства.

Поділ Така форма санації може бути використана для підприємств, що здійснюють багатогалузеву господарську (виробничу) діяльність. Ефект такої форми санації полягає в тому, що за рахунок істотного скорочення загальногосподарського управлінського апарату, невиробничих і допоміжних служб значно скорочується сума постійних витрат, у зв'язку з чим за рахунок ефекту операційного левериджу кожен новий виділений підрозділ швидше може досягти точки беззбитковості своєї діяльності. Утворені в процесі поділу підприємства здобувають статус нової юридичної особи, а майнові права й обов'язки переходять до кожного з них на основі розподільного балансу.

Перетворення на відкрите акціонерне товариство Така форма санації здійснюється за ініціативи групи засновників і дає змогу істотно розширити фінансові можливості підприємства, забезпечити шляхи його виходу з кризи і дати новий імпульс його економічному розвитку.

Умовою такої санації виступає необхідність забезпечення засновниками мінімального розміру статутного фонду, встановленого законом.

Передача в оренду. Ця форма характерна сьогодні для санації державних підприємств, які передаються в оренду членам трудового колективу. Умовою здійснення такої форми санації є прийняття на себе колективом орендарів боргів підприємства. Принципово така форма санації може бути використана і для підприємств недержавних форм власності.

Приватизація. У цій формі озоровлюються державні підприємства. Вона набула значного розвитку. Умови й форми приватизації державних підприємств регулюються системою законодавчих актів.

Перепрофілювання виробництва. Ця форма передбачає оцінювання конкурентоспроможності продукції підприємства, що санується і зміни профілю діяльності окремих виробництв.

Закриття нерентабельних виробництв. Ця форма також передбачає оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства і закриття тих виробництв, що не дають достатнього прибутку.

Продаж частини майна, у тому числі як цілісного майнового комплексу (для недержавних підприємств). При цій формі санації оцінюють необхідність того чи іншого устаткування для підприємства, цілісних майнових комплексів, що не дають підприємству дохід чи мають прибутковість, недостатню для його динамічного розвитку в кризових умовах.

Таким чином, впровадження реструктуризації як ситуаційної стратегії дозволить вчасно розв'язати нагальні проблеми життєдіяльності соціально-економічної системи та вирішити найважливіші завдання її функціонування та розвитку.

Ключові слова:

- стратегія управління;

- тактика управління;

- ситуаційна стратегія;

- ситуаційна модель формування стратегії Джона Томпсона;

- стратегія та тактика ситуаційного менеджменту;

- санація;

- реструктуризація підприємства;

- реорганізація;

- приватизація.