Стратегічне управління - Порохня В.М. - Тема 3. Оцінювання конкурентоспроможності організації

3.1. Модель галузевої конкуренції М. Портера

Під "конкурентоспроможністю" (КС) організації далі розумітимемо її здатність приносити прибуток на вкладений капітал в короткостроковому періоді не нижче заданої, або як перевищення прибутковості в короткостроковому періоді над середньостатистичною прибутковістю у відповідній сфері бізнесу, а в загальному вигляді - як ефективність функціонування організації в короткостроковому періоді.

Найважливішим поняттям є "конкурентний потенціал" (КП) організації, під яким мається на увазі її потенційна можливість (поточні передумови) зберігати або збільшувати конкурентоспроможність в довгостроковому періоді. Іншими словами, КП організації визначається сукупністю параметрів, що визначають можливість (потенціал) і здатність організації ефективно функціонувати на ринку (утримувати або збільшувати свою ринкову частку, мати достатньо високий рівень рентабельності) в перспективі.

Конкурентна перевага - величина, інтегральна по відношенню до конкурентоспроможності і конкурентного потенціалу, і є в найпростішому випадку їх адитивною функцією з ваговими коефіцієнтами:

Конкурентна перевага = А *КС+В*КП

У теорії стратегічного управління також використовується термін "конкурентний статус", введений А. Ансоффом і співпадаючий по значенню з терміном "конкурентна перевага". Іноді використовується поняття "сила конкурентної позиції", під яким розуміється КП організації.

Виходячи з визначення конкурентної переваги, можна сказати, що стратегічне управління займається вивченням того, як організація може його створювати і розвивати в умовах підвищеної нестабільності чинників зовнішнього середовища і їх невизначеності.

Аналіз конкуренції можна проводити на основі моделі "п'яти сил конкуренції", запропонованої М. Портером (рис. 9):

Рис. 9. Модель п'яти сил конкуренції

Найінтенсивніша конкуренція має місце між конкурентами в галузі. Як правило, боротьба йде за величину ринкової частки (особливо на етапі галузевого зростання), оскільки в більшості випадків саме цей параметр в довгостроковому періоді визначає інші.

У деяких випадках продукція, вироблювана організацією, має схоже функціональне призначення з продукцією, вироблюваною іншими організаціями з цієї або іншої галузі. В таких випадках виникає конкуренція з боку товарів-замінників. Важливим поняттям тут є "переключення", тобто перехід середньостатистичного споживача з одного товару на іншій з схожим функціональним призначенням.

Конкуренція з боку потенційних конкурентів виникає тоді, коли є вірогідність, що організації з інших галузей можуть увійти до даної. Загроза з боку потенційних конкурентів корелює з величиною вхідного бар'єру в галузь, специфікою відносин в галузі. "Висоту" одного бар'єру можуть визначати такі параметри:

- виробничий і маркетинговий ефекти масштабу і освоєння;

- існуючі переваги споживачів, наявність каналів збуту і каналів поставок або вартість їх створення;

- жорсткість державного регулювання.

Висота вхідного бар'єру може бути виражена в грошовому еквіваленті. Рішення про входження в галузь визначається на підставі зіставлення висоти вхідного бар'єру і передбачуваних прибутків в довгостроковий період. Деякі складові, що визначають висоту вхідного бар'єру, можуть значно змінюватися в часі. Наприклад, закінчення термінів дії найважливіших патентів має тенденцію знижувати висоту вхідного бар'єру; навпаки, вкладення в рекламу, створення збутових мереж і т.д., здійснювані галузевими організаціями, підвищують вхідний бар'єр.

Конкурентна сила постачальників зобов'язана своїм походженням тому, що галузеві організації завжди є споживачами сировини і комплектуючих, технологій, кадрів, і тому постачальники мають нагоду робити прямий вплив на ефективність їх функціонування. Сила впливу постачальника на споживача визначається рядом чинників, серед яких:

- баланс попиту-пропозиції;

- частка закупівель споживача у постачальника від загального об'єму закупівель;

- ступінь спеціалізації об'єктів, що закупляються;

- можливість споживача приступити до виробництва аналога або товару-замінника, вироблюваного постачальником;

- зацікавленість конкурентів споживача в даному постачальнику;

- наявність товарів-замінників біля товарів, вироблюваних іншими постачальниками і т.д., що закупляються

Вплив всіх перерахованих чинників може бути представлений в грошовому еквіваленті, що відображає вартість перемикання на іншого постачальника. Чим вона вище, тим більше конкурентна сила постачальника, і навпаки.

Конкурентна сила покупців полягає в тому, що вони визначають попит.

Інтенсивність конкуренції є функцією ряду параметрів, частина з яких розглянута нижче.

Кількість галузевих організацій і розподіл ринкових часток між ними: чим більше кількість галузевих організацій і чим ближче їх ринкові частки, тим інтенсивніше конкуренція. Виходячи з цих емпіричних і логічно несуперечливих залежностей, можна застосовувати формалізовані вирази для оцінки інтенсивності конкуренції. Для оцінки ступеня концентрації галузевих фірм можна користуватися, наприклад, індексами Херфіндаля, Розенблюта, коефіцієнтом Джіні.

Темп розвитку ринку: інтенсивність конкуренції тим вище, чим повільніше розвивається ринок.

Ступінь диференційованої товару: чим менш товар схильний до диференціації, тим інтенсивність конкуренції вище. Це пов'язано, перш за все, з акцентуванням цінової компоненти конкурентної боротьби через низьку вартість перемикання споживачів з товару однієї організацій на товар інший.

Складність (вартість) виходу з бізнесу: чим вище вартість виходу, тим інтенсивніше конкуренція.

Входження сильних компаній з інших галузей збільшує інтенсивність конкуренції. Це зв'язано, перш за все, з тим, що сильні компаній, що увійшли до нових для них сфер бізнесу, набудовані і в цих галузях завоювати лідируючі позиції. При цьому їх наміри, як правило, підкріплені могутніми фінансовими можливостями.

Оцінку позиції галузевих компаній можна проводити по-різному, залежно від переважаючого типу галузевої конкуренції (олігополістична або монополістична конкуренція).

У разі олігополістичного ринку доцільно вибрати параметри оцінки, описати по них основні галузеві організацій, після чого провести необхідний аналіз. Це можна зробити, оскільки їх число за визначенням невелике (2-7).

У разі монополістичної конкуренції доцільніше застосувати так звану "методику складання карт стратегічних груп".

Дана методика дозволяє представити загальну картину конкуренції, оцінити місце кожної організацій в ній. Методика найбільш ефективна тоді, коли кількість конкурентів велика, і неможливо ретельно проаналізувати кожну організацію окремо.

Стратегічна група складається з організацій з схожими конкурентними стратегіями й займаними на ринку позиціями. Алгоритм побудови карти наступний:

- виділення параметрів, по яких розрізняються галузеві організацій, наприклад, ціна/якість (висока, середня, низька), розмах діяльності (локальний, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, часткова, повна), ширина продуктової лінії (широка, середня, вузька) і т. д.;

- нанесення на карту з відповідними осями крапок, відповідних організаціям;

- віднесення організацій, розташованих відносно близько один до одного, до різних стратегічних груп, і їх графічне виділення.

У процесі вибору осьових параметрів слід враховувати, що вони не повинні сильно корелювати, бути інформативними, тобто служити початковими даними для аналізу. В тих випадках, коли можуть бути вибрані декілька пар слабо корелюючи параметрів, слід побудувати карту для кожної пари. Карта стратегічних груп може допомогти в прогнозі конкурентних позиції компаній, що знаходяться в групах, при зміні зовнішніх умов. Для одних груп ці зміни сприятливі, для інших - нейтральні, для третіх - згубні.

Чим ближче стратегічні групи розташовані один до одного, тим більше інтенсивна галузева конкуренція між ними. Найсильніша конкуренція має місце між організаціями, що входять до однієї стратегічної групи. Менша конкуренція має місце між організаціями даної групи і організаціями з найнаближеніших до неї стратегічних груп. В тих випадках, коли стратегічні групи далеко один від одного, конкуренція між ними може виявитися нікчемною.

При оцінці конкуренції важливо уміти оцінювати зміни її параметрів в майбутньому. Особливо важливо для конкретної організації знати або припускати, які дії можуть зробити її найближчі конкуренти. Було б дивно сподіватися на перемогу, не займаючись розвідкою і не оцінюючи поведінку і плани супротивника. Прогнозування дій конкурентів може здійснюватися на основі складання їх стратегічних профілів. Нижче приведені деякі параметри, по яких може складатися профіль організації.

Масштаб конкуренції: локальний, національний, міжнародний, глобальний.

Стратегічні наміри: залишатися домінуючим лідером; обігнати галузевого лідера; бути в числі 5 лідируючих; увійти до десятки лідерів; обігнати конкретного конкурента; зберегти наявну позицію; вижити.

Цілі відносно ринкової частки: агресивне розширення за рахунок придбання організацій і внутрішнього зростання; розширення за допомогою внутрішнього зростання; розширення через придбання організацій; збереження ринкової частки (зростання пропорційно зростанню ринку); втрата ринкової частки і збільшення прибутковості.

Майже завжди можна визначити, хто є лідером; нерідко значно складніше сказати, хто їм буде далі, оскільки сьогоднішні лідери не завжди автоматично залишаються ними надалі, хоча мають на це великі шанси в порівнянні з іншими галузевими організаціями.

Для того, щоб оцінювати перспективні позиції організацій з погляду впливу об'єктивних чинників, можна використовувати поняття вигідного або невигідного позиціонування, визначуваного поточним розташуванням організації на карті стратегічних груп і рушійними силами галузі. Тут слід зрозуміти, який вплив (благотворне, нейтральне, позитивне) рушійних сил галузі на КС і КП організації [7, с. 26-33].