Стратегічне управління - Порохня В.М. - 2.1. Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління

2.1. Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління

Для того, щоб організація могла повною мірою скористатися всіма благами технології стратегічного управління, в ній повинна бути упроваджена система стратегічного управління (СУ), під якою мається на увазі комплекс з п'яти взаємозв'язаних складових (рис. 14).

Рис. 14. Основні складові системи СУ в організації [7, с.109]

1. Стратег-лідер. На чолі організації, що має повноцінну систему СУ, завжди повинна знаходитися людина (або група людей), що має, з одного боку необхідні повноваження в управлінні організацією, з іншого - повністю розділяє концепцію СУ, впроваджує її в своїй організації і безперервно її удосконалює. Такий лідер є "духовним батьком" системи СУ в своїй організації.

2. Адекватна структура. Структура організації в значній мірі визначає ефективність функціонування системи СУ.

3. Адекватна культура. Важливість культури організації взагалі неможливо перебільшити. Без створення адекватної культури не може бути і мови про ефективну систему СУ.

4. Методологія СУ. Під методологією СУ мається на увазі сукупність узагальнених принципів СУ, на яких СУ будується, а також набір практичних інструментів.

5. Система відбору і навчання персоналу. Дана складова СУ має дуже важливе значення. її вже декілька десятиріч тому помітив "класик", сказавши, що кадри вирішують все. І він абсолютно мав рацію. Кожна соціальна система будує систему відбору і навчання персоналу за своїми вимогами.

Критерієм ступеню впровадження системи СУ в практику організації є ступінь "досконалості" і узгодженості п'яти вище перелічених складових системи СУ [7, с.110].

Структура організації робить істотний вплив на ефективність функціонування системи СУ в організації. Розглянемо деякі організаційні структури, їх переваги й недоліки з погляду ефективності реалізації стратегії.

1. Функціональна структура (рис. 15) припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як управління НДДКР, виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т. ін.

Переваги структури:

- ефективний централізований контроль за досягненням результатів стратегії;

- найбільша придатність для організацій, діючих в одній сфері бізнесу;

- висока якість управління операціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу;

- ефективне досягнення ефектів масштабів і освоєння на базі функціональних розмежувань.

Недоліки:

- складність координації різних функціональних підрозділів;

- достатньо велика вірогідність виникнення конкуренції і конфліктів між функціональними підрозділами;

- сприяє зайвій спеціалізації і вузькості управлінського мислення;

- покладає основну відповідальність за ефективність на розділ виконавської влади;

- вузько функціональна короткозорість, властива даній структурі, перешкоджає інноваційній діяльності [7, с.111].

Для організацій з широкою номенклатурою продукції, діючих в середовищі з споживацькими і технологічними потребами, що швидко змінюються, а також для організацій, що здійснюють свою діяльність в широких міжнародних масштабах, доцільною буде дивізіональна структура, при якій розподіл організації на блоки відбувається за видами товарів або послуг, групам покупців або географічним регіонам.

Продуктова дивізіональна структура. Повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту або послуги передаються одному керівнику, чітко визначено, хто відповідає за отримання прибутку. Організації з такою структурою здатні швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Недолік продуктової структури - збільшення витрат унаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції. В кожному продуктовому відділі є свої функціональні підрозділи (рис. 16) [10, с. 372].

Організаційна дивізіональна структура, орієнтована на споживача. Деякі організації проводять великий асортимент товарів або послуг, які відповідають запитам декількох крупних груп споживачів або ринків (рис. 17). Кожна група або ринок має чітко певні або специфічні потреби. Якщо два або більш таких клієнтів стають особливо важливими для фірми, вона може використовувати організаційну структуру, орієнтовану на споживача, при якій всі її підрозділи групуються навкруги певних груп споживачів. Мета такої структури полягає в тому, щоб задовольнити цих споживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує всього одну їх групу [10, с. 373].

Рис. 17. Організаційна структура, орієнтована на споживача [10, с. 374]

Більшість видавництв, наприклад, має окремі підрозділи, що займаються літературою для дорослих (загального читання), юнацькою літературою, підручниками для вищої і середньої школи. Кожний з цих підрозділів орієнтується на свого покупця і діє як практично незалежна компанія. Отже, кожне з них має свій редакторський відділ, відділи маркетингу і фінансів, виробничий відділ.

Переваги і недоліки структури, орієнтованої на покупця, загалом, ті ж, що й у продуктової структури, якщо врахувати відмінності, пов'язані з різною цільовою функцією.

Регіональна дивізіональна структура доцільна, якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі. Така структура полегшує рішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачів.

Різні типи дивізіональної структури мають одні і ті ж переваги і недоліки тому, що мають одну і ту ж мету - забезпечити більш ефективну реакцію організації на той або інший чинник навколишнього середовища. Продуктова структура дозволяє легко справлятися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології або задоволення потреб покупців. Регіональна структура дозволяє організації більш ефективно враховувати місцеві умови. Структура, орієнтована на споживача дає можливість враховувати запити тих споживачів, від яких понад усе залежить організація. Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який з цих чинників найбільш важливий з погляду забезпечення реалізації стратегічних планів організації і досягнення її цілей [10, с. 374].

Проектна організація - це тимчасова структура, створювана для вирішення конкретної задачі. Значення її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників організації для здійснення складного проекту у встановлені терміни із заданим рівнем якості, не виходячи за межі встановленого кошторису. Коли проект завершений, команда розпускається. її члени переходять в новий проект, повертаються до постійної роботи в своєму "рідному" відділі або йдуть з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на рішенні однієї-єдиної задачі. Тоді як керівник звичного відділу повинен розриватися між декількома проектами одночасно, керівник проекту концентрується виключно на ньому [10, с. 380].

Матрична структура була вперше застосована в 50-60-і роки середніми за розміром авіакосмічними фірмами, які були дуже малі для ефективного вживання проектної структури, але достатньо великі для використовування функціональної структури. Блок-схема подібної структури показана на рис. 18. Вона нагадує грати, звідси і назва - "матрична" структура.

В матричній організації члени проектної групи підкоряються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту володіє так званими проектними повноваженнями. Ці повноваження можуть варіювати від майже всеосяжної лінійної влади над всіма деталями проекту до практично чистих штабних повноважень. Вибір визначається тим, які права делегує йому вище керівництво.

Керівники проектів в матричній організації відповідають в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності і ресурсів. Всі ресурси передаються в їх повне розпорядження. Також вони відповідають за планування проекту, перевіряють хід його виконання. Керівники функціональних відділів вирішують, як і де повинна бути зроблена робота і контролюють хід виконання задач.

Основний недолік матричної структури - її складність. Дуже багато проблем виникає через накладення вертикальних і горизонтальних повноважень, що підриває принцип єдиноначальності. Також до недоліків відносяться: боротьба за владу, непристосованість до несприятливих економічних умов, конформізм в ухваленні групових рішень, надмірні накладні витрати. Тенденція до анархії.

Не дивлячись на всі ці складнощі, матрична організація дозволяє досягти певної гнучкості, яка ніколи не була присутня функціональним структурам, оскільки в них всі співробітники закріплені за певними функціональними відділами. В матричній організації по мірі появи нових проектів трудові ресурси можна гнучко перерозподіляти залежно від конкретних потреб кожного проекту. Крім значно більшої гнучкості, матрична організація дає велику можливість координації робіт, характерну для дивізіональних структур [10, с. 381-383].

Ще один підхід до створення адаптивних організаційних структур пов'язаний з появою організацій типу конгломерату. Це не якась впорядкована структура, а організація, що використовує різні організаційні структури в різних відділах.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики, за координацію і контроль дій в рамках організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є або незалежними економічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підлеглі основній компанії в питаннях фінансів.

Деякі крупні конгломерати (такі, як "Бієтріс", "Сіре Робак", "Ай Ті Ті", "Пепсіко") розвивалися, в основному, за рахунок поглинань. В результаті їх діяльність часто виявлялася дуже диверсифікованою, щоб її можна було умістити в рамки якої-небудь системи або структури. Тому керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної вхідної в його склад фірми вибрати ту структуру управління, яка їй понад усе підходить [10, с. 383-384].

Перспективними слід визнати так звані мережні форми організації бізнесу. Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги за допомогою створення системи вільного підприємництва в рамках великих організацій Основний закладений в них принцип - взаємодія між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи-виробники комплектуючих повинні пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за конкурентоздатними ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть торгувати своєю продукцією і із зовнішніми організаціями. Прикладом внутрішньої мережі може служити компанія "Дженерал Моторе".

У стабільних мережах значна частина робіт передається підрядчикам, які можуть не належати основній компанії. Прикладом стабільної мережі є компанія "БМВ", у якої більше 50% сумарних виробничих витрат доводиться на оплату послуг підрядчиків. Така форма дозволяє одержати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядчиків.

У деяких сферах бізнесу, наприклад, у виробництві одягу, видавничій справі, біотехнології, електроніці і т. ін. все більше поширення набуває така форма організації бізнесу, як динамічна мережа. Головна організація управляє капіталом і іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, фактично будучи ядром, або "системним інтегратором". Вона привертає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів.

При ухваленні рішень щодо оргструктури слід пам'ятати, що краща організаційна структура - це та, яка найбільш відповідає поточній ситуації. Організаційна структурологія - дисципліна більшою мірою емпірична. Ось що говорить Пітер Друкер: "Якнайкращої оргструктурою є найпростіша, яка в змозі функціонувати. Те, що робить оргструктуру "доброю", - це ті проблеми, які вона не породжує. Чим простіше структура, тим менше поганого вона зробить" [7, с. 115-119].