Стратегічний менеджмент - Осовська Г.В. - 3-й етап - перевірка цілей на позитивність

Логіка взаємовідносин між місією, стилевими та робочими цілями визначається за допомогою "дерева цілей", загальний вигляд якого зображено на мал. 4.3.

Пріоритети встановлюються за кожним рівнем "дерева цілей". Значення пріоритетів робочих цілей логічно витікає зі значень важливості стилевих цілей за принципом: "Якщо ціль С, важливіша цілі С2, то робочі цілі, що забезпечують С1 не можуть бути менш пріоритетними, ніж цілі, що забезпечують С2".

Мал. 4.3. Визначення пріоритетів цілей

Визначення пріоритетів цілей проводиться за таким порядком.

1. Розглядається перший рівень дерева цілей. Найбільш важливій цілі присвоюється 1 ранг (пріоритет). Пріоритети цілей мають значення присвоєного рангу (С, = 1; С2 = 2).

2. Розглядається другий рівень дерева цілей, повторюючи процедуру пункту 1.

3-й етап - перевірка цілей на позитивність

Виявлення негативних наслідків досягнення цілі полягає у встановленні відношення несумісності між цілями і умовами, які забезпечують їх досягнення. Цей етап виконується в такій послідовності. Наприклад, підприємство може прагнути одночасно покращити обслуговування споживачів і мінімізувати витрати на обслуговування. Такі цілі є конфліктними, а відповідно - недосяжними.

Даний етап робіт виконується в такій послідовності:

1. Для кожного рівня "дерева цілей" складається таблиця "цілі - забезпечуючі умови" (табл. 4.3).

Таблиця 4.3. Цілі - забезпечуючі умови

На першому рівні стилеві цілі С, і С2 виступають логічним базисом перевірки на позитивність.

2. Кожна забезпечуюча умова оцінюється її впливом на досягнення цілі. Елемент (Сі та Ці) таблиці вважають рівним +1, якщо "Забезпечуюча умова Ці сприяє досягненню цілі Сі" та вважають рівним -1, якщо "Забезпечуюча умова Ці протистоїть досягненню цілі Сі". Рівень "дерева цілей" є позитивним, якщо:

- в рядках таблиці, які відповідають забезпечуючим умовам, немає "- 1";

- в кожному із стовпчиків, які відповідають цілям, хоча б в одному варіанті забезпечуючих умов є "+1".

3. Позбавлення від конфліктів.

Ця процедура базується на твердженні: "Якщо забезпечуюча умова суперечить цілі, то причина полягає в її складових або в умовах, що забезпечують її досягнення. Тому необхідно провести декомпозицію забезпечуючої умови та уточнити її складові. Проведення такої операції дозволяє встановити точну причину протиріччя та в подальшому сформувати нову умову шляхом знищення, заміни, компенсації відповідних складових в базовій умові. Якщо таким шляхом не вдається звільнитися від негативних цілей, то потрібно знехтувати цілями (виключити їх з "дерева цілей").

4-й етап - створення внутрішнього зворотного зв'язку

Ціль вважається чіткою, якщо в кожний конкретний момент часу можливо стверджувати: "ціль досягнута або не досягнута".

Критерієм досяжності цілі є очікуваний результат і час його одержання. Зворотний зв'язок використовується для планування і стимулювання.

Цілі будуть робочим інструментом стратегічного управління лише в тому разі, якщо вище керівництво організує процес та активно візьме участь у його реалізації. Для реалізації процесу формування, "дерева цілей" необхідна підготовка колективу, експертів, які будуть брати участь у виборі місії та формуванні системи цілей. Інакше кажучи, контроль за проходженням цього процесу є неодмінною складовою стратегічного управління.

Отже, сформулювавши та кількісно встановивши робочі та стилеві цілі підприємства, а також маючи пріоритетність їх досягнення, постає необхідність формулювання місії підприємства.

Цю роботу доцільно організувати застосовуючи сценарний підхід, тобто окреслення перспектив бізнесу в найближчому майбутньому за заздалегідь встановленим планом дій.

Сценарій зручно розбити на три частини:

- загальна обстановка (дати перелік можливих напрямків розвитку діяльності з теми, яка розглядається);

- перспективи розвитку;

- наша організація в 200... році.

Основні запитання, на які необхідно відповісти для опису сценарію:

- Яким видом діяльності ми займаємось?

- Яким видом діяльності ми б хотіли займатись?

- Що потребуватимуть наші покупці в майбутньому?

- Які сподівання наших акціонерів?

- Хто буде нашими конкурентами в майбутньому? Постачальники? Партнери?

- Якими будуть умови конкуренції?

- Як розвиток технологій вплине на галузь?

- Які можливі сценарії розвитку подій на ринку?

Отже, відповіді хоча б на половину цих запитань дадуть змогу визначитися з місією діяльності підприємства. Проте маємо пам'ятати, що остаточне визначення місії можливе за умови аналізу внутрішнього та зовнішнього середовищ підприємства.

Якщо ж вам дуже складно сформулювати та зв'язати цілі з реальними ресурсами та зовнішнім оточенням, пропонуємо зразок місії, що допоможе в розробці власної.

-"Підприємство А" задовольнить "ключовий сегмент ринку Б", пропонуючи "продукти чи послуги В", які задовольняють "потреби покупців Г", пропонуючи "ключові відмінності продукції Д", що лідирує при цьому на ринку.

Після формування "дерева цілей" керівництво підприємства повинно розробити стратегічні й тактичні плани, що забезпечують їх досягнення. Причому завершальним кроком аналізу поточної ситуації підприємства буде знову повернення до місії та можливе її коригування. Адже одного разу склавши місію та оприлюднивши її, ви будете працювати за нею довгий час, що вимагає ретельності та виваження у формуванні "причини існування" вашого підприємства.