Стратегічний менеджмент - Осовська Г.В. - Матриця "привабливість галузі/позиція в конкуренції"

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, що контролюється її основним конкурентом, виражена у відносних одиницях, а не у вартісному вираженні. Наприклад, якщо бізнес А займає 15 % від загальної ємності ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 30 %, то відносна частка ринку для А складає 0,5. Показник відносної частки ринку 0,1 говорить про те, що підприємство займає лише 1/10 від частки, що займає найбільший конкурент; 0,8 - 4/5, або 80 % від цієї частки.

Таким чином, якщо підприємство є лідером у відповідній галузі за ринковою часткою, то остання буде більше 1,0 та навпаки, у підприємств, що мають одного або більше конкурентів, що переважають його на ринку- менше 1,0.

Багато експертів, що спеціалізуються на аналізі господарських портфелів підприємств вважають, що межу між високою та низькою відносними частками ринку необхідно встановити на рівні 0,75 - 0,80 для того, щоб у ліві комірки могли потрапити й сильні підприємства й ті, що знаходяться на рівні вище середнього.

Але важливо не лише це. Відносна частка ринку, досить ймовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії та економії на масштабах виробництва. Велике підприємство може працювати з більш низькими витратами, ніж мале, за рахунок технологічних переваг та більш високої продуктивності, що пов'язана з більшими розмірами підприємства. Проте компанія Boston Consulting Group зібрала відомості, що засвідчують зниження витрат не лише від масштабу виробництва, а й через те, що при збільшенні обсягу виробництва рівень знань, досягнутий у процесі накопичення виробничого досвіду, найчастіше призводить до знаходження додаткових шляхів підвищення ефективності виробництва та зниження витрат. Група встановила взаємозв'язок між накопиченим обсягом виробництва та зниженням рівня витрат за рахунок ефекту кривої досвіду/навчання.

Чим сильніше ефект кривої досвіду в бізнесі, тим більше його вплив на розробку стратегій.

В цілому матриця БКГ акцентує увагу на рухові готівки, потребах в інвестиціях та прибутковості кожної господарської одиниці, а також на перевагах від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між її підрозділами з метою оптимізації власного портфелю ділової активності.

Матриця "привабливість галузі/позиція в конкуренції"

Вона, на відміну від вищенаведеної матриці, містить дев'ять клітині що розташовані в двовимірній системі координат-галузева привабливість та сили/позиції в конкуренції конкретного бізнесу. Обидва елементи її вертикального та горизонтального поділу характеризуються комплексом величин, а не визначаються одним показником. Критерій визначення довгострокової галузевої привабливості включає:

- ємність ринку та темпи його зростання;

- технологічні вимоги;

- інтенсивність конкуренції;

- вхідні та вихідні бар'єри;

- сезонність та циклічність коливань;

- потреба в капіталовкладеннях;

- загрози та можливості галузей, що розвиваються;

- вплив соціального, екологічного факторів, а також, державного регулювання.

Щоб отримати формальну, кількісну оцінку довгострокової галузевої привабливості, кожному показнику потрібно присвоїти вагу, що відповідає її важливості для керівництва та тій рол і, що відіграє цей показник у виборі стратегії. Сума всіх вагів повинна дорівнювати 1,0. Зважені оцінки привабливості розраховуються шляхом перемноження оцінки кожного показника привабливості галузі (при оцінці можна використовувати шкалу від 1 до 5 або від 1 до 10) на вагу конкретного показника. Сума зважених оцінок всіх факторів привабливості дає довгострокову галузеву привабливість (табл. 7.З.):

Таблиця 7.3. Оцінка довгострокової галузевої привабливості

Оцінка привабливості розраховується для кожної галузі, що представлена в портфелі компанії. Рівень привабливості галузі визначає її позицію в матриці по вертикалі.

До факторів, що використовуються для оцінки сили/конкурентної позиції, належать:

- частка ринку;

- відносний рівень витрат;

- можливість перевершити конкурентів за якістю товарів, знанням споживачів;

- адекватний технологічний ноу-хау;

- наявність бажаних переваг;

- рівень менеджменту;

- рівень прибутковості відносно конкурентів.

Оцінка сили/позиції в конкуренції визначає становище підприємства по горизонталі, а саме: досягло воно сильної, середньої чи слабкої позиції.

Найбільш важливі стратегічні результати аналізу матриці "привабливість/позиція в конкуренції" стосуються оцінки інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу підприємства. Види бізнесу в трьох клітинах верхньої лівої частини матриці, де довгострокова привабливість галузі та сила/конкурентна позиція бізнесу сприятливі, є найбільш пріоритетними для інвестицій. Стратегічне значення для підприємств, що потрапили в ці три клітини, - "рости та будувати". При цьому бізнес, що потрапив у клітину "висока-сильна" (верхній лівий кут матриці), ставить найвищі вимоги до розміру інвестицій. Далі, за пріоритетом, стоять види бізнесу, що потрапили втри комірки, які розташовані по діагоналі з лівого нижнього в правий верхній кут матриці. Ці види бізнесу зазвичай мають середній пріоритет. Вони варті стабільних реінвестицій, щоб зберегти та захистити свої позиції в галузі. Але бізнес в одній з цих трьох комірок має незвичайно привабливу можливість, він може мати більш високий інвестиційний пріоритет і отримати сигнал для використання більш агресивного стратегічного підходу. Рекомендовані стратегії для підприємств, що розташовані в трьох клітинах в правому нижньому куті матриці, - це, як правило, збір врожаю або скорочення (в особливих випадках, коли існує добра потенційна можливість відтворення позицій, ще може бути "обдумування та перегляд").

В матриці General Electric кожний вид бізнесу фактично належить до одного з п'яти типів:

1) бізнес з високим потенціалом зростання, що має найвищий інвестиційний пріоритет;

2) стабільний бізнес, що потребує постійного реінвестування для підтримки позицій;

3) підтримуючий бізнес, який потрібно періодично інвестувати;

4) види бізнесу, що призначені для скорочення, відтворення та які заслуговують скорочення обсягів інвестицій;

5) підприємства з високим ступенем ризику, що потребують значних інвестицій на дослідження та розробки.

Приклад з практики

Користуючись алгоритмом побудови, зобразимо матрицю БКГ для уточнення базової стратегії розвитку ВА Т "Молочник". Спочатку оцінимо перший показник матриці БКГ - відносну до АТЗТ "+" частку ринку ВАТ "Молочник" в регіоні (табл. 7.4).

Таблиця 7.4. Розрахунок відносної частки ринку підприємства

Представлена таблиця відображає поступове нарощування обсягів реалізації продукції та відповідно розширення ринків збуту. В А Т "Молочник"

на кінець третього року охопив майже третину ринку плавлених сирів у Житомирському регіоні, частка "Фавориту" є дещо скромнішою. Однак АТЗТ "фаворит" розширює ринки збуту швидшими темпами. Якщо порівнювати другий та третій роки, приріст ВАТ "Молочник" склав 10,4 %; АТЗТ "фаворит" - 34,3 %.

Далі розрахуємо другий показник - величину зміни попиту на продукцію підприємств. Припустимо, що весь обсяг виробленої продукції споживається на внутрішньому ринку (експортно-імпортні операції є невеликими), а обсяги виробленої продукції дорівнюють обсягам реалізованої продукції (табл. 75).

Таблиця 7.5. Розрахунки обсягів виробництва плавлених сирів та темпів приросту

Представлені дані дозволяють побудувати матрицю БКГ за переважаючою продукцією ВАТ "Молочник" - плавлені сири (мал. 7.2).

Мал. 7.2. Матриця БКГ

Як бачимо, підприємство перейшло з першого сегмента - "зірки" - в другий сегмент - "дійної корови". Як перший, так і другий сегменти є привабливими для підприємства.

Висновок і сформована стратегія на розширення сегментів ринку з існуючою продукцією є виправданою і не суперечить результатам аналізу матриці БКГ.

Остаточним кроком після розробки, аналізу та уточнення стратегії розвитку підприємства є встановлення термінів реалізації стратегії з врахуванням функціональних стратегій. Алгоритм реалізації загальної стратегії розвитку можливо представити таким чином (табл. 7.6).

Таблиця 7.6. Алгоритм реалізації загальної стратегії розвитку ВАТ "Молочник"

В першу чергу доцільно провести так звану організаційну реструктуризацію. Тобто забезпечити створення підрозділу та налагодження маркетингової роботи на підприємстві, надання керівництву оперативної інформації щодо стану ринку, покупців, попиту на продукцію, дії конкурентів тощо.

Далі необхідно розпочати роботу зі створення дилерської мережі збуту "Раритетних регіонах з метою розширення ринків збуту та значного підвищення прибутковості діяльності ВАТ "Молочник". ресурсів, застосування механізму прискореної амортизації з метою оновлення технологічного парку устаткування, підвищення якості продукції та розширення обсягів виробництва продукції.

Важливим моментом, що супроводжує технологічну модернізацію, є виважена фінансова політика, що покликана застрахувати керівництво від помилок під час значних фінансових операцій.

Зрештою, досягнути сформованої мети організація не зможе без приділення значної уваги проблемам мотивації робітників, їх згуртування та докладання зусиль для реалізації рішень вищого керівництва. Невід'ємною складовою цієї роботи є розробка правил та принципів організаційної поведінки та підвищення довіри персоналу до необхідності змін.