Управління персоналом - Виноградський М.Д. - Приклад однієї із характеристик інженерної праці

Інженерна компетенція Прізвище інженера

Висновки результатів оцінки результативності роботи працівника по сумі рейтингів, відзначених оцінником.

9 - Оцінюваний інженер має широкий спектр технічних навичок і може виконувати всі завдання з відмінними результатами.

8 -_

7 - Він здатний використовувати у більшості ситуацій добрий спектр технічних навичок і може добре виконувати більшу частину завдань.

6 -_

5 - Він здатний використовувати деякі технічні навички і від нього можна чекати виконання більшої частини завдань.

4 -_

3 - У нього є деякі труднощі з використанням технічних навичок, він може виконати більшу частину завдань з запізненням.

2 -_

1 - Він не вміє використовувати технічні навички і через це може затягувати терміни виконання роботи.

Проведення бесіди оцінки праці персоналу

До оціночних критеріїв ефективності кадрової політики організації належать:

o Результативність праці;

o Додержання встановлених норм і законодавства;

o Задоволеність працею;

o Наявність прогулів;

o Плинність кадрів;

o Наявність трудових конфліктів;

o Наявність скарг;

o Частота робочого травматизму.

Всі ці критерії визначають кінцеві результати діяльності організації і конкурентоспроможність продукції (послуг). Отже, ми бачимо, що для ефективної роботи з людьми треба не тільки кваліфіковано виконувати ту чи іншу роботи, але й, визначити та здійснювати контроль за результативністю праці.

Важливим фактором, який впливає на оцінку результативності праці є особисте відношення оцінника до працівника. Коли моральні цінності оцінника співпадають з робочою етикою, то оцінка дає позитивний результат, а якщо ж цей процес у поганих руках, то збільшується кількість звільнень, знижується продуктивність праці.

Суттєво впливає на оцінку результативності праці і стиль керівництва менеджера, який може використати одержану оцінку по-різному: чесно або нечесно, у підтримку або покарання, позитивно або негативно. Більше того, оцінка результативності праці може призвести до протилежних висновків, ніж це передбачалось її організаторами.

Отже, є багато прихильників і супротивників офіційної атестації результативності праці персоналу. Але більше аргументів на користь оцінки: вона допомагає визначити яким працівникам необхідна більша підготовка; встановити і зміцнити ділові стосунки між підлеглими і керівником через обговорення результатів оцінки; спонукає менеджерів надавати необхідну допомогу; підвищити заробітну плату; підвищити у посаді; звільнити.

Оцінка спонукає працівників працювати більш результативно, розвиває ініціативу, почуття відповідальності і стимулює працювати краще. На її основі здійснюється переведення, просування по службі, нагороди, заохочення і звільнення.

Американське законодавство передбачає такі вимоги до роботодавців щодо оцінки працівників:

o на висновки не повинні впливати стать, вік, національність і релігійні переконання оцінюваних осіб;

o треба використовувати більше одного незалежного оцінника;

o уникати оцінки таких якостей, як "надійність", "енергійність", "здібність" і "особисте ставлення";

o дані по оцінці результативності праці повинні перевірятись емпірично;

o стандарти результативності праці мають бути доведені до працівників завчасно;

o оцінники повинні мати вказівки по проведенню оцінки результативності праці;

o оцінку треба проводити по окремих специфічних робочих навичках, а не "взагалі";

o працівників треба знайомити з висновками оцінки.

У практиці роботи організацій використовуються три типи бесід по оцінці праці персоналу:

1. бесіди при підвищенні по службі;

2. бесіди без підвищення по службі;

3. бесіди для корекції плану.

Перший тип бесід проводиться менеджером зі своїми працівниками, які добре виконують роботу і мають перспективи просування по службі. Це найлегший тип бесіди, тому що її метою є обговорення плану кар' єри підлеглого, розробка конкретного плану дій для освітнього і професійного розвитку, необхідного для переходу підлеглих на іншу роботу.

Другий тип бесіди проводиться з працівниками, які задовільно виконують роботу, але без перспективи підвищення по службі. Можливо, сам підлеглий уже досяг рівня компетентності або в організації немає вакантних місць, або він задоволений своїм становищем і не хоче просуватися по службі.

Метою такої бесіди є не покращення роботи або розвитку працівника, а підтримка добре виконуваної роботи і своїх обов' язків. Це нелегка бесіда, тому що менеджер повинен знайти стимули, найважливіші для працівника: збільшення повноважень, похвала у колективі, оплата понаднормованого часу і т.п.

Третій тип бесіди проводиться тоді, коли працівник виконує свої обов' язки незадовільно, але можливо ще виправити його ставлення до роботи, тобто провести корекцію його поведінки, спільно розробити план заходів для покращення виконання поставлених завдань.

Якого б типу бесіда не була, оціннику треба до неї добре підготуватись. А це значить:

o зібрати і вивчити всю необхідну інформацію;

o підготувати до бесіди працівника, попередивши його про це не менше як за 7 днів; щоб він підвів підсумки своєї роботи, проаналізував недоліки і невирішені питання, підготував необхідні запитання;

o вибрати час і місце для бесіди з підлеглими, виділивши достатньо часу на це. Якщо бесіда з рядовим працівником триває до однієї години, то для керівного персоналу - 2-3 години;

♦ переконатись, що під час бесіди не будуть відволікати телефонні дзвінки або відвідувачі.

Під час бесіди слід дотримуватись таких правил:

1. Бути і відвертим. Тематика бесіди повинна відповідати цілям роботи:

♦ збитки і витрати товарно-матеріальних цінностей і використання матеріалів;

♦ зниження собівартості;

♦ наявність недоліків і помилок;

♦ скарги споживачів, повернення товарів;

♦ організаційна культура і етика поведінки;

♦ інші питання, виходячи із службових повноважень.

2. Не треба ставити запитань, які можуть образити людину. Краще порівнювати виконання службових повноважень працівника з нормами і не порівнювати одного працівника з іншим.

3. Треба спонукати підлеглого до розмови і уважно вислуховувати його відповіді або запитання. Краще задавати відкриті запитання типу: "Як Ви думаєте, що ми зможемо зробити для покращення ситуації?", використовувати фразу "продовжуйте" та "розкажіть детальніше" тощо.

4. Не треба вести пустих розмов. Треба переконатись, що працівник робить добре, а що погано, наводити приклади і взагалі зробити так, щоб він погодився покращити свою роботу. Розробити план подальших дій.

Якщо працівника звинувачено у поганому виконанні службових обов'язків, то його першою реакцією буде захист (одна із природних форм поведінки людини), заперечення недоліків, а іноді агресивна реакція на критику. У будь-якому випадку захисту психолог Мортимер Фейнберг пропонує менеджерам:

1. Не треба атакувати оборону підлеглого і пояснювати йому причину його поведінки.

2. Не треба атакувати оборону підлеглого і пояснювати йому.

3. Треба зосереджуватися на роботі, а не на людині.

4. Кращим способом при агресивному захисті - нічого не передбачати, а відкласти дії, щоб дати достатній час для встановлення нормального спілкування.

5. треба виявити свої власні обмеження і не вважати, що можете вирішити будь-яку проблему. Одна справа - показати людям розуміння проблеми, а вирішувати глибокі або складні психологічні проблеми - зовсім інша.

Критика не повинна принижувати людину. Зауваження краще робити у конструктивній формі, уникати погроз, частіше здійснювати зворотній зв' язок з підлеглими, щоб при звітуванні не виникали непорозуміння. Ніхто не може бути завжди поганим або завжди хорошим чи добрим. Критика має бути об' єктивною і неупередженою.

У ході бесіди персоналу менеджер повинен пояснити підлеглому проблеми у його роботі, поставити ціль для її покращення і скласти план дій по її досягненню.

Треба завжди розуміти, що кінцева мета оціночної бесіди - покращення роботи, якісне виконання службових обов' язків підлеглим.