Психологія управління - Кулініч І.О. - Розділ 8 УПРАВЛІНСЬКЕ КОНСУЛЬТУВАННЯ І БІЗНЕС

8.1. Специфіка найму і роботи штатних та зовнішніх управлінських консультантів

8.2. Головні етапи роботи консультанта, їхня характеристика

8.3. Психологічні особливості діяльності консультантів

8.1. Специфіка найму і роботи платних та зовнішніх управлінських консультантів

У розвинених країнах широко використовується особливий вид діяльності — управлінське консультування.

Консультантами можуть бути приватні особи, котрі працюють за ліцензією, або спеціалізовані фірми. Зауважимо, що жодна значна перебудова у фірмах Заходу не обходилась без запрошення консультантів.

Консультаційна діяльність бере свій початок з перших років XX ст. Перші консультаційні фірми були інженерними. Вони допомагали клієнтам в обладнанні будівельних об'єктів, їх виготовленні та налагодженні. Консультаційна діяльність мала дедалі більше поширення і щоразу частіше акцентувала на питаннях економії матеріальних ресурсів, удосконалення і організації управління виробництвом, передусім управління людьми.

Головною сферою діяльності консультантів сьогодні, як і колись, е організація і управління виробництвом. Однак протягом останніх років простежується інтерес до проблем вироблення стратегії компанії в питаннях загальної організації, що пов'язано з розвитком міжнародних корпорацій. Саме в Японії і США увага консультантів зосереджена саме на цих проблемах.

Останніми роками в США великі компанії стали замість запрошення консультантів "з боку" вводити в себе штатних консультантів. Штатні консультанти в багатьох випадках виконують ті ж функції, які традиційно виконували зовнішні консультанти: пошуки так званих вузьких місць, допомога керівникам, аналіз проведених досліджень, дослідження результатів запровадження нових проектів і програм.

Питання про залучення штатного чи зовнішнього консультанта в компаніях у кожному конкретному випадку вирішується по-різному. Однак є декілька ситуацій, в яких перевагу потрібно надати зовнішнім консультантам:

— компанія немає потреби в постійних консультаціях і, відповідно, не може запрошувати консультанта на цілий робочий день (економічно невигідно);

— у штатних консультантів немає досвіду вирішення тих чи інших проблем;

— соціально-психологічна атмосфера така, що необхідно звернутися до послуг нейтральної особи;

— керівники хочуть знати думку спеціалістів, які не працюють в їхній компанії, як доповнення до думки штатних експертів.

Багато компаній звертаються до послуг штатних консультантів з таких причин:

— в умовах конкурентної боротьби чинник часу набуває дедалі більшого значення, тому прийняти оперативне рішення може лише людина, добре обізнана зі станом справ у компанії, яка здатна швидко оцінити можливу ситуацію і прийняти оперативно правильне рішення;

— на відміну від зовнішніх консультантів штатні несуть особисту відповідальність за результати своїх рекомендацій;

— їхні послуги переважно економічно вигідніші;

— штатні консультанти обізнані зі станом справ у компанії в цілому, це дасть змогу з часом їм обійняти вищу посаду в управлінні компанією, навіть досягнути рівня керівника вищого рангу.

Раніше в американських фірмах було прийнято запрошувати консультантів тільки тоді, коли необхідно було реалізувати який-небудь великий проект або потрібно було значно поліпшити організацію справ. Однак останнім часом багато малих і середніх фірм почали складати угоди з консультаційними фірмами нового типу. За цими угодами консультанти працюють у клієнтів кожного місяця і аналізують справи за минулий місяць. Така форма співпраці дає змогу малим і середнім фірмам, які не можуть мати у штаті консультантів, не турбуватися про те, що не будуть взяті до уваги якісь несприятливі тенденції, — турботу про це беруть на себе консультанти.

Для консультантів і консультативних фірм характерною є не галузева спеціалізація, а спеціалізація за величиною організації: одні спеціалізуються на проблемах малих фірм, інші — на проблемах великих організацій. На думку консультантів, саме величина організації є важливим чинником, який визначає головні проблеми її побудови і функціонування. Діяльність численних американських консультативних фірм стосовно питань організації та управління є досить різноманітною. Наприклад, звертається у фірму організація, яка виготовляє точні прилади. Говорять: "Не розуміємо, в чому помилка. Застосовуємо нову техніку, інженери здібні, собівартість низька, а прибуток малий". Консультант працює тижнями, ато й місяцями, вивчає роботу, кореспонденцію. І тут дає рекомендації: "Реорганізуйте відділ інформації і кореспонденції, в якому неправильно здійснюються потоки інформації. Стільки інформації, що за цілий день людина не в змозі її прочитати, порушується синхронізація в роботі". Директор скептично ставиться до цих пропозицій, але все ж таки робить зміни. І здійснюється "чудо" — є прибуток.

Часто рекомендації консультантів пов'язані з заміною управлінського персоналу. Наприклад, за пропозицією консультантів змінили президента фірми; новий президент сам замінив технічного директора. Новий технічний директор закуповує нове обладнання. І в результаті — збільшення прибутку. Який же тут внесок кожного?

Практикується також консультативна допомога на зразок так званого прокату директорів. Вибув непередбачено через хворобу директор з маркетингу. Консультативні фірми тимчасово пропонують свою людину, підготовлену для роботи в екстремальних ситуаціях, поки фірма — клієнт не підбере потрібної людини.

Інколи тривала робота консультантів у клієнтів завершується тим, що вони роблять висновок: все в порядку, ніяких змін не потрібно. Як оцінити в такому випадку корисність такої рекомендації? Все залишилося так, як було. Але консультанти вважають, що в організації посилилась віра у правильність взятого курсу. Це сприяє тому, щоб стриматися від непотрібних змін, які можуть призвести до значних втрат.

На практиці консультантам частіше доводиться виконувати не роль отримувачів певних змін, а, навпаки, стимулятора. Щодо цього американці говорять: "Якщо консультанти з управління нічого не роблять крім того, що виступають в ролі каталізатора, мотивуючи зміни, які раніше були неможливі через інертність організації, то і в цих випадках їх рекомендації вартують грошей". Робота консультантів у багатьох випадках подібна до функцій юристів або лікарів, завдання яких — професійно оцінити становище, яке склалося, й аргументовано переконати клієнта поступати так, а не інакше.

Складність оцінювання діяльності консультантів полягає в тому, що результати можуть бути далеко не відразу, особливо під час реорганізації структури компаній. Наприклад, нафтова компанія "Шель" відчула користь від організаційних змін тільки через п'ять років після наданих рекомендацій та їх реалізації. Буває навіть так, що впровадження рекомендацій призводить до тимчасового зменшення прибутку. Крім того, впровадження рекомендацій потребує допоміжних фінансових затрат. Консультанти рекомендують збільшити кількість персоналу, підвищити зарплату, що мало узгоджується з інтересами клієнтів (представників фірм), але це може позитивно вплинути на становище фірми в майбутньому.

Є цілий перелік робіт, які виконують консультанти і результати від яких можна визначити досить точно. Це, зокрема, питання стандартизації документів. Але такі роботи становлять незначну частину від усього обсягу робіт, що виконує консультант. Послуги консультативних фірм мають великий діапазон форм і суми оплати. За тижневе перебування консультанта у фірмі -замовника фірма може оплатити $ 300—500, водночас $ 800—700 за декілька годин так званої стимулюючої бесіди з вищим керівництвом компанії.

Передусім, розмір отриманої консультантами винагороди залежить від кількості працівників консультативної фірми: чим більша кількість персоналу, тим дорожчі послуги. Це пояснюється наявністю у великих консультативних фірмах різних за спеціалізацією висококваліфікованих груп персоналу.

Оплата послуг залежить також від рангу консультанта, а також може залежати і від важливості роботи, яку виконують.

Консультаційні фірми не проводять роботи безкоштовно. Безкоштовну роботу вважають в США дурним тоном, що викликає підозру. Також не запроваджують оплату за кінцевим результатом. Оскільки нелегко визначити, хто зробив більший внесок: консультант чи штатні працівники — виконавці.

У кодексі американської асоціації інженерів для консультанта записано: "Ми не гарантуємо розмір зниження затрат і підвищення прибутку, отриманих у результаті нашої роботи, і відмовимося від її проведення у випадках, якщо винагорода буде поставлена в залежність від досягнутого зниження затрат".

Здебільшого за добір управлінських кадрів беруть 25—ЗО % від річного окладу працівника, якого підібрали. Іноді на підбір кандидата затрачається півтора — два місяці, за цей період можуть бути протестовані близько 200 кандидатур із застосуванням тестів, аналізу документів, інтерв'ювання тощо. Цікавий також добір працівників у консультативну фірму. Конкурс — близько 100 осіб на одне місце. Умови конкурсу: перевага претендентам від ЗО до 40 років; наявність вченого ступеня магістра чи доктора; досвід викладацької роботи у вищих навчальних закладах та досвід роботи на керівній посаді у фірмі. Той, хто пройшов конкурс, протягом року працює стажистом з досвідченим консультантом і за цей час грошей не отримує. Йому може виділяти частину свого гонорару наставник.