Психологія управління - Кулініч І.О. - 8.3. Психологічні особливості діяльності консультантів

Розглянемо, як і де експерт з управління може принести найбільшу користь: на великому, середньому чи малому підприємстві. Незважаючи на простоту, питання є досить складним, і відповідь на нього може дати лише досвід.

Більшість експертів вважають, що на великих підприємствах легше "розвернутися" і масштаби інновацій тут більш вражаючі, але допомоги консультанта зазвичай потребують середні та малі підприємства.

їхня організаційна структура не така складна, як на великих підприємствах, І керівний персонал тісніше пов'язаний з виробництвом та збутом продукції. Це допомагає менеджерам краще відчувати тенденцію розвитку своєї галузі, правильніше спрогнозувати напрям технічного прогресу. Однак на нечисленний управлінський персонал лягає підвищене навантаження, бо кожне нововведення потребує корінної перебудови ВСЬОГО і виробництва. З огляду на це на впровадження нововведень йдуть досить рідко. Це означає, що керівникам цих " підприємств немає змоги набути досвіду, необхідного для вирішення інноваційних завдань. Здебільшого керівник малого чи середнього підприємства — це завжди динамічний і зайнятий реаліст (прагматик), який переважно зайнятий вирішенням завдань сьогодення і не має уявлення, як передати досвід і знання, інформацію та ідеї своїм підлеглим, щоб згодом розділити з ними негаразди нововведень. Він переконаний, що його підприємство не подібне на жодне інше, має свою специфіку, і він стикається із специфічними проблемами, які можуть бути зрозумілі лише йому.

Такого керівника експерти повинні, якщо так можна сказати, "приручити". Тобто йому на початку все треба пояснювати, відповідати на всі його запитання, переконувати. На це піде багато часу, а потім керівник підтримуватиме такого експерта і виконуватиме його рекомендації повною мірою.

Які повинні бути рекомендації? Одна з головних небезпек, яка загрожує консультанту, — спокуса зайнятися технічною стороною виробництва. Але управління і технологія виробництва — це дві різні дисципліни, які не можна сплутувати в жодному разі. Завдання консультанта — так налагодити роботу управлінського апарату, щоб працівники самі побачили, в якому напрямі вдосконалювати організацію і технологію виробництва, тобто консультант повинен зосередити свою роботу на виявленні негативних явищ у ділових взаєминах людей, у структурі і методах їхньої роботи.

Практика свідчить, що консультант працює найефективніше в тому випадку, коли йому вдається стати на підприємстві людиною, яка надихала б на впровадження нового і могла б переконати працівників у тому, що вони здатні знаходити нові рішення і реалізовувати їх на виробництві.

Але чи не простіше експертові самому запропонувати нові рішення? Ні. Бо практика показала, що нові Ідеї, які виходять не від працівників певної організації, мають менше шансів на реалізацію.

Досвід свідчить, що робота консультантів найчастіше ускладнюється не природою проблем, які виникають перед ними, а суто психологічними моментами.

Керівники підприємства мають значні переваги і звикли відповідати за свої рішення. Тому, коли вони стикаються з проблемами, які не можна вирішити, починають аналізувати можливості запрошення експертів, бояться згаяти час і ще більше ускладнити ситуацію, з одного боку, водночас втратити самостійність і авторитет в очах підлеглих — з іншого. Навіть запросивши експерта, керівник дивиться на нього, з одного боку, як на людину, яка його врятує, а з іншого — як на ворога. Перебороти таку роздвоєність і є найважливішим завданням консультанта.

Досвід свідчить, що вирішення цієї проблеми залежить від вибору правильної форми консультації, правильного стилю спілкування із замовником.

Немає нічого шкідливішого, як спроба експерта тимчасово "захопити владу" і стати неформальним керівником підприємства або його підрозділу. Такі спроби викликають, з одного боку, прихований спротив керівника — замовника, який почне протидіяти експерту, а з іншого — це поставить під загрозу доцільність консультаційної діяльності взагалі.

Необхідно вважати, що підприємство — це своєрідний живий організм, який є унікальним. Це означає, що не повинно бути універсальних теоретичних рекомендацій, які могли б бути використані консультантами на кожному підприємстві. Необхідно брати до уваги специфіку підприємства.

Інакше кажучи, консультант — це спеціаліст з методології організації і управління виробництвом, в жодному разі не оракул. Його знання можуть справді стати корисними в тому випадку, якщо він зуміє у своїх рекомендаціях взяти до уваги специфіку певного виробництва. А хто його знає краще від керівника цього підприємства чи підрозділу?! З огляду на це є потреба у діловій взаємодії консультанта і керівника.

Важливе значення має ознайомлення керівників фірми — замовника зі світом консультантів. Консультанти для цього використовують сучасну оргтехніку, фотографії, кінокамери та відеокамери, зняті фрагменти виконаної роботи, таблиці, розрахунки.

Клієнти повинні оцінити їхню роботу і переконатися в тому, що її виконали висококваліфіковані спеціалісти і їхні гроші не пропали марно. Консультативна фірма отримує в цьому випадку гарантії, що до неї звертатимуться ще в майбутньому.

Ідеї звіту, також уміння переконувати, закріплене відомою фірмою, респектабельність доповідача є досить значними. Це ті чинники, що забезпечують процвітання консультативних фірм.

Запитання для обговорення

1. Що таке управлінське консультування і що зумовило виникнення цього особливого виду діяльності?

2. Охарактеризуйте ситуації, за яких надають перевагу зовнішнім консультантам.

3. Назвіть, за яких умов компанії, фірми, організації звертаються до послуг штатних консультантів.

4. У чому складність оцінювання діяльності консультантів?

5. Назвіть головні етапи роботи консультантів.

6. Яка особливість першого етапу консультування (з'ясування проблеми)?

7. Яка особливість роботи консультанта на другому, третьому, четвертому етапах (конкретизація цілей та бажаних результатів; підготовка та аналіз результатів реорганізації, вибір остаточного варіанта реорганізації)?

8. Охарактеризуйте особливості роботи консультанта на етапах реорганізації розроблених заходів та оцінювання результатів реорганізації.

9. Опишіть головні психологічні особливості діяльності консультантів в організації.