Для того, щоб краще зрозуміти, що і як може й повинен робити консультант з управління на підприємстві, розглянемо головні етапи його роботи. Таких етапів учені нараховують шість.
1. З'ясування проблеми. Здавалось би, навіщо консультантові з'ясовувати проблему. Якщо ж керівники його запросили, то вони очевидно знають, в чому проблема, яку треба вирішити. Насправді це не так. Керівникам підприємств досить важко абстрагуватися від повсякденних турбот і розглянути своє підприємство, так би мовити, з боку. Керівникам завжди заважає те, що всюди вони за проблемами бачать людей, які очолюють ті чи інші підрозділи. Особистісні риси цих людей ніби накладаються на організаційно виробничі упущення, що призводить до викривлення справжнього стану речей. Наприклад, підприємство "морозить" через недостатню потужність і застаріле обладнання заготівельного цеху. Очолює цей цех досить енергійна людина, яка мобілізує своїх працівників у критичні моменти. Керівникам, може, здавалось, що із заготівельним цехом все нормально, треба лише час від часу "робити накачку" керівникові цього цеху. А насправді це не так. Консультант повинен об'єктивно проаналізувати всі аспекти роботи підприємства і знайти справжні причини труднощів. На цьому не можна економити, тому що поставити діагноз — це наполовину вирішити проблему.
2. Конкретизація цілей та бажаних результатів. Зазначимо, що консультант працює не заради власного задоволення, а для того, щоб допомогти адміністрації підприємства досягти підвищення ефективності виробництва. Якого підвищення? Досить часто це не зрозуміло адміністрації. Тож справа експерта — допомогти усунути цю неясність, визначити інформацію, необхідну для вирішення завдань.
3. Підготовка та аналіз варіантів реорганізації. Це етап найбільш творчої роботи. Тут у консультанта здебільшого наявна сильна спокуса самому розробити декілька варіантів реорганізації підприємства.
Однак саме на цьому етапі необхідно особливо дотримуватися принципу: допомагати керівникам фірми — клієнта самим знайти нетрадиційний спосіб вирішення звичайних проблем. Звичайно, досвід, ширший світогляд дають змогу консультантові швидко проаналізувати всі варіанти, ніж їх готувати на довгих нарадах з управлінським персоналом. Але саме через такі наради в керівників і народжується почуття приналежності до консультування, що проводиться, а також розуміння того, що були проаналізовані всі можливі варіанти рішень.
4. Вибір остаточного варіанта реорганізації. Правильно організована на цьому етапі робота дає змогу зекономити час на вибір остаточного варіанта. Консультантові не потрібно "з нуля" знайомити замовника з можливими варіантами і пояснювати їх переваги та недоліки. Клієнт та експерт підходять до цього питання як рівноправні й кваліфіковані партнери. І тут експерт вирішує роль так званої останньої краплі, яка повинна переважити з раціональним рішенням, якщо керівництво перебуватиме в нерішучості.
5. Реалізація розроблених заходів. Обов'язок консультанта — не залишати керівництво підприємства після того, як прийнято рішення про якусь реорганізацію, а, навпаки, допомогти керівництву успішно подолати всі труднощі періоду впровадження. На цьому етапі є потреба у консультації психологічного характеру. Консультант допомагає переконати всіх у необхідності й корисності для кожного працюючого тих реформ, що проводяться. Ця робота досить трудомістка, але вона є запорукою успіху.
6. Оцінення результатів реорганізації. Консультанти стверджують, що не було ще на світі реорганізації, яка б відразу ж без ніяких майбутніх змін дала бажані результати і не потребувала подальшої корекції. Жоден експерт (навіть група експертів найвищої кваліфікації) не здатний взяти до уваги всі чинники і всі можливі ускладнення. Ліквідувати ці ускладнення і недоліки — це обов'язок консультанта І керівників фірм — клієнтів, у протилежному випадку всі зусилля даремні. Здебільшого оперативні корекції відбуваються досить легко, якщо на попередніх етапах робота була правильно організованою. Цінність допомоги консультанта на цьому етапі полягає в тому, що він допомагає замовникові (керівнику) навчитись самому знаходити причини нових труднощів, що виникають, і швидко їх ліквідовувати. Досягнувши цього, консультант може вважати, що його робота на підприємстві закінчилася.
Розділ 9 ЛІДЕРСТВО І КЕРІВНИЦТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ
9.1. Загальне поняття лідерства
9.2. Теорії лідерства в західній психології
9.3. Лідерство і керівництво
9.4. Стилі керівництва і лідерства
9.5. Дослідження перцептивних аспектів у системі "керівник—підлеглий"
Розділ 10 ТЕОРІЇ ЛІДЕРСТВА В ЗАХІДНІЙ ПСИХОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ
10.1. Теорія "рис лідерства" та теорія функцій
10.2. Аналіз ефективності лідерства та дослідження співвідношення елементів різних стилів