Планування туристичної діяльності - Мальська М.П. - 6.3. Стратегії за методом "Бостон консалтинг груп*

Вибір генеральної стратегії на підприємстві є досить суб'єктивним фактором, тому існує багато методів, що допомагають вибору. В туристичній індустрії застосовують методи диференційованого виробництва, оформлені в матрицю, де на одній стороні — оцінка перспектив розвитку ринку, а на іншій — конкурентоспроможність певного продукта.

Матриця можливостей за товарами зв'язує воєдино два необхідних елементи маркетингової суміші для досягнення основної мети — успішного збуту товарів на визначених ринках. Товар — ринок виступає як синтетичне поняття розробленої стратегії, що змінюється у зв'язку зі зміною тенденцій на ринках.

На новому ринку, коли він ще не насичений товарами певного виду, застосовується стратегія, що носить назву "проникнення на ринок". Наступна стратегія розвитку передбачає "розвиток ринку", коли виникають нові напрямки застосування цих товарів або з'являються інші сегменти ринку. За умови насичення певними товарами ринку та нових сегментів підприємство застосовує стратегію "розробки товарів". Завершальною стадією розвитку ринку та товарів на цьому ринку є стратегія "диверсифікації", що рятує підприємство від залежності існуючого асортименту.

Матриця товар — ринок заповнюється здобутками відповідних ймовірностей на значення потенційних обсягів продажу. Цей підхід показує, як можливість успішного продажу зменшується при збільшенні розриву між тенденціями виробництва основної продукції та тенденціями, що господарюють на головних ринках. По горизонталі відкладаються назви продукції (існуюча, нова, зовсім нова), а по вертикалі ринки — існуючий, новий, зовсім новий (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матриця І. Ансоффа "Продукт — ринок"

Матриця утворена з чотирьох полів, які характеризують стан фірми залежно від поєднання двох факторів (розвиток та оновлення ринку і продукту):

· фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;

· фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;

· фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;

· фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.

Матриця дає змогу обрати одну з чотирьох альтернативних маркетингових стратегій.

Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма працює з відомим туристичним продуктом на вже існуючому ринку. Вона ефективна, коли ринок зростає і ще не насичений. Стратегія спрямована на збільшення обсягу продажу шляхом інтенсивної реклами, різних форм стимулювання збуту і продажів. Повинен спрацювати фактор цінової еластичності попиту на туристичні послуги.

Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма працюючи на відомому для неї ринку, пропонує нові послуги. Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються постійним клієнтам, які лояльно ставляться до даного підприємства. Використовуються традиційні методи збуту. Однак необхідно підтримувати маркетингові заходи: активна реклама, посилення акцій з просування нового продукту на ринок, різні методи стимулювання збуту.

Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючих продуктів і отримання запланованого прибутку.

Стратегія диверсифікації використовується за необхідності розширення сфер діяльності підприємства. Це виявляється у пропозиції нових турпродуктів на ринок.

Вибір тої чи іншої стратегії залежить від ресурсів підприємства і його готовності йти на ризик.

6.3. Стратегії за методом "Бостон консалтинг груп*

Матричний метод уявлення конкурентоспроможності, розроблений Бостонською консалтинговою групою, застосовується для аналізу характеристик товарів та вивчення конкурентоспроможності "стратегічних одиниць бізнесу" окремих компаній, галузей.

Отже, маркетингова стратегія підприємства буде зображена у вигляді матриці, яка побудована з використанням двох показників, один з яких — тимчасовий. По вертикалі зазначаються темпи росту ємності ринку, а по горизонталі — відносна частка виробника на ринку. Найбільш конкурентоспроможними будуть ті "стратегічні одиниці бізнесу", які займають значну частку на ринку, що швидко зростає.

Метод "Бостон консалтинг груп" полягає в класифікації всіх туристичних послуг на чотири види, відносно яких виробляється особлива стратегія. Застосовується для систематизації існуючого асортименту наявних туристичних послуг за ступенем популярності та прибутковості. Для цих класифікаційних груп беруться визначені стратегії.

"Зірка" — послуги, які користуються виключним попитом (наприклад, ексклюзивні тури). Попит на них зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватися.

"Корова" — це туристичні тури чи послуги, що приносять найбільші прибутки за рахунок своєї масовості. Вони визначають ринкову частку підприємства, попит на них сталий і мало змінюється.

"Собаки" — туристичні послуги, попит на які зменшується, а ринкова частка незначна.

"Дикі кішки" — послуги, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою.

Матриця "Бостон консалтинг груп" [12, с. 109] має такий вигляд (табл. 6.1).

Матричний метод уявлення конкурентоспроможності, розроблений Бостонською консалтинговою групою, застосовується для аналізу характеристик товарів та вивчення конкурентоспроможності стратегічних одиниць бізнесу окремих компаній, галузей.

Таблиця 6.1. Матриця "Бостон консалтинг груп"

Отже, маркетингова стратегія підприємства буде зображена у вигляді матриці, яка побудована з використанням двох показників, один з яких — тимчасовий. По вертикалі зазначаються темпи росту ємності ринку, по горизонталі — відносна частка виробника на ринку. Найконкуренто - спроможнішими будуть ті стратегічні одиниці бізнесу, які займають значну частку на ринку, що швидко зростає.

Відповідно до перерахованих квадратів, на нашу думку, туристичні продукти Туреччина та Крим (серед літніх) та Закопане (Польща) (серед зимових) знаходяться у квадраті "Зірки", оскільки тури за цими напрямками користуються значним попитом, а отриманий внаслідок цього прибуток використовують для підтримки підприємства та збільшення частки ринку. До квадрату "Корови" можна віднести туристські напрямки Північного Причорномор'я (Затока, Одеса, Очаків, Залізний Порт), Азов (Бердянськ) та зимові Українські Карпати. Також у квадрат "Корови" варто віднести транспортну діяльність фірми, оскільки фірма використовує стратегію здешевлення своїх послуг за цими напрямами з метою завоювання більшої частки ринку. У квадраті "Дикі кішки" знаходяться два літніх туристичних продукти — Українські Карпати та Шацькі озера. За цими туристичними напрямками (особливо в Шацьку) фірма

застосовує стратегію інтенсифікації маркетингових зусиль для збільшення об'ємів продажів та прибутковості.

Загалом, до перспективних галузей туристичної сфери бізнесу можна віднести сільський туризм, дитячий та оздоровчий туризм, екскурсійну діяльність. Що ж до проблемної сфери бізнесу, до неї перш за все належить в'їзний туризм, оскільки фірмою не проводиться обслуговування іноземних громадян. Наступний сектор матриці характеризується прибутковою сферою. Сюди належить внутрішній туризм, тому що фірма основою своєї діяльності має обслуговування клієнтів в межах України. І останній сектор — застарілі, неприбуткові сфери бізнесу, наприклад виїзний туризм.

Застосування цієї концепції є досить поширеним, проте її вважають дещо спрощеною, оскільки поза межами нашого розгляду залишається більшість параметрів діяльності підприємства.

6.4. Стратегічна модель Портера

Стратегічний підхід Портера застосовується для фірм, що працюють на невелику частку ринку. Цей підхід полягає у виробленні чітко сконцентрованої стратегії щодо певного сегмента ринку. Висновок з цієї стратегії випливає такий: не обов'язково фірма повинна диференціювати чи диверсифікувати власне виробництво для досягнення значного успіху. Навіть при відносно малій частці ринку підприємство може ефективно функціонувати при одній умові — чітко сконцентрованій стратегії.

Цей висновок відрізняється від висновків матриці "Бостон консалтинг груп". Дані в цій моделі оформляються в графік, на осі ординат — частка на ринку, а на осі абсцис — дохід від інвестицій. Графік має підковоподібну форму, на двох кінцях якої великий дохід від інвестицій, зумовлений добре розробленими стратегіями. Перша зліва — сконцентрована стратегія, а справа — диференційована (рис. 6.2).

6.2. Модель Портера