Контролінг - Давидович І. Є. - 4.4. Методика складання бюджетів

Більшість організацій мають стандарти щодо складання бюджету, які містять інструкції і схеми організаційних потоків. Слід зазначити, що є відмінності у деталях при складанні бюджетів організацій, проте для виробничих компаній бюджет має 9 кроків (етапів). Ними є:

• Крок 1. Бюджет продажів або виторгу. Прогнозований обсяг продажів, як правило, є відправним моментом бюджетування.

Крок 2. Бюджет виробництва. Виробнича програма залежить від планового обсягу реалізації та від величини запасів.

Крок 3. Бюджет основних матеріалів. Виробнича програма є основною для розрахунку потреби матеріалів у кількісному і вартісному вимірах. Як і при плануванні обсягу виробництва, потреба основних матеріалів залежить від бюджетних потреб та рівня запасів:

Кількість придбання = Виробничі потреби + Задані залишки на кінець періоду - Залишки на початок періоду.

Крок 4. Трудовий бюджет. Ці затрати залежать від виду продукції, розцінки.

Крок 5. Бюджет виробничих накладних витрат. Сума цих затрат залежить від їх складу і поведінки відносно обсягу виробництва. Даний бюджет інакше називають ще бюджетом накладних витрат.

Крок 6. Бюджет запасів на кінець періоду. Даний крок показує розрахунок кінцевих запасів. Ця інформація потрібна не лише для виробничого бюджету і бюджету матеріального постачання, але й для звіту про прибутки та збитки і балансу.

Крок 7. Бюджет виробничої собівартості. Тут використовується інформація, яка була зібрана у кроках 3—6.

Крок 8. Бюджет комерційних і адміністративних витрат. Деякі З таких затрат, наприклад, комісійні, залежать від обсягу продажів. Інші витрати беруться загальною сумою.

Крок 9. Бюджет прибутку. Він складається на основі даних кроків 1,7,8. У разі, коли потрібна деталізація бюджету прибутку, то необхідно підготувати декілька додаткових розрахунків.

Усі кроки бюджетування залежать від того, як саме буде здійснено прогнозування обсягу продажів (Крок І). Даний бюджет лежить в основі кількісного обґрунтування бізнес — плану. Проектування продажів здійснюється після аналізу і обговорення таких факторів, як: обсяг продажів попереднього періоду (1); економічні і виробничі умови (2); залежність продажів від валового національного продукту, рівня особистих доходів, зайнятості, цін та ін. (3); відносна прибутковість продукції (4); дослідження ринку (5); політика цін (6); реклама (7); якість продукції (8); конкуренція (9); сезонні коливання (10); виробничі потужності (11); довгострокові тенденції продажів для різних товарів (12).

Ефективність прогнозу підвищується при використанні різних методів. Як правило, використовується комбінація трьох методів, а саме: функціонального, статистичних (зокрема комерційного аналізу) та групового прийняття рішень.

Бюджети складаються як для всього підприємства, так і для його окремих підрозділів.

Важливе значення має не лише сам бюджет, а контроль за його (їх) виконанням. Такий контроль здійснюється шляхом порівняння фактичних показників з даними бюджетів. Наслідком такого порівняння (зіставлення) є відхилення у вигляді економії або перевитраті

Зупинимось детальніше, порівняно з матеріалом, що був висвітлений нами у попередньому питанні, на методиці складання оперативного бюджету.

З метою кращого засвоєння матеріалу скористаємось таким прикладом.

Приклад. Компанія "Альфа" використовує спеціальний металевий сплав для виробництва окремих частин будівельної техніки. Управлінці готуються до розробки (складання) зведеного (основного) бюджету на наступний рік. Досконало вивчаються всі суттєві фактори, майбутні очікувані витрати.

Для металевого ставу використовуються такі основні матеріали: матеріал 111 і матеріал 112 ціною за 1 кг відповідно 1,20 $ та 2,60 $. Трудові затрати складають (основна заробітна плата) 2,05 дол за

1 годину. База розподілу загальновиробничих витрат — відпрацьований час.

На одиницю готової продукції (виріб А та виріб В) інформація про затрати подана у табл. 4.2.

Таблиця 4.2

ВИХІДНІ ДАНІ ДЛЯ СКЛАДАННЯ ОПЕРАТИВНОГО БЮДЖЕТУ КОМПАНІЇ "АЛЬФА" НА 200_ РІК

Види затрат

Виріб А

Виріб В

Матеріал 111

12 кг

12 кг

Матеріал 112

6 кг

8 кг

Затрати праці

14 год

20 год

Додаткова інформація для складання оперативного бюджету на наступний рік наведена у табл. 4.3.

Таблиця 4.3

ДОДАТКОВІ ВИХІДНІ ДАНІ ДЛЯ СКЛАДАННЯ ОПЕРАТИВНОГО БЮДЖЕТУ КОМПАНІЇ "АЛЬФА" НА 200_ РІК

Показники

Готова продукція

Сума

А

В

Передбачуваний обсяг продажів, од.

5000

1000

Ціна одиниці продукції, дол

105,40

164,00

Запаси на кінець періоду, кг

1100

50

Запаси на початок періоду, кг

100

50

Запаси на початок періоду, дол

8670

5810

14 480

1

Основні матеріали

111

112

Запаси на початок періоду, кг

5000

5000

Запаси на кінець періоду, кг

6000

1000

Для спрощення допускаємо відсутність незавершеного виробництва.

З метою досягнення очікуваного обсягу продажів слід провести наступні витрати (див. табл. 4.4).

Таблиця 4.4

ПЕРЕЛІК ЗАГАЛЬНОВИРОБНИЧИХ, КОМЕРЦІЙНИХ ТА АДМІНІСТРАТИВНИХ ВИТРАТ НА 200_ РІК КОМПАНІЇ "АЛЬФА"

Вили затрат

Сума, дол

Загальновиробничі витрати:

— допоміжні матеріали

З0 000

— непряма зарплата

70 000

— інші витрати (доплата)

25 000

— енергія (змінна частина)

8000

— обслуговування (змінна частина)

20 000

— амортизація

25 000

— податок на власність

4000

— страхування власності (майна)

500

— супервайзор (базова ланка управління)

20 000

— енергія (постійна частина)

1000

— обслуговування (постійна частина)

4500

Всього

208 000

Комерційні та адміністративні витрати:

— комісійні

20 000

— реклама

3000

— зарплата торговельним працівникам

10 000

— транспортні витрати

5000

— зарплата службовцям

10 000

— допоміжні матеріали

1000

— адміністративні витрати

21 000

— ІНШІ

5000

Всього

75 000

На основі цих даних необхідно скласти адміністративний бюджет на наступний рік, який включає в себе такі елементи:

> бюджет продажів;

> бюджет виробництва в натуральних одиницях; > бюджет основних матеріалів;

> бюджет робочого часу;

> кошторис виробничих накладних витрат;

> бюджет запасів на кінець періоду; > бюджет виробничої собівартості;

> кошторис комерційних і адміністративних витрат. Використовуючи вищенаведену методику та дані умовного прикладу, приступаємо до складання оперативного бюджету:

Крок 1. Бюджет продажів або виторгу (табл. 4.5).

Таблиця 4.5

БЮДЖЕТ ПРОДАЖІВ НА 200_ РІК

Крок 1

Кількість од.

Ціна, дол

Сума продаж, дол

Продукт (Виріб) А

5000

105,40

527 000

Продукт (Виріб) В

1000

164,00

164 000

Всього

691 000

Передбачення обсягу продажів, як правило, є відправним моментом бюджетування. Це пояснюється тим, що виробнича про-, грама і запаси залежить від обсягу продаж.

Сума у 691 000 дол використовується у подальшому для розробки бюджету прибутку. Бюджет продаж часто є результатом збору інформації. Обсяг продаж може обмежуватись наявною виробничою потужністю. В такому випадку виробнича, потужність є відправним моментом бюджетування.

Крок 2. Бюджет виробництва (табл. 4.6). Виробнича програма залежить від планового обсягу реалізації та від величини запасів.

Таблиця 4.6

БЮДЖЕТ ВИРОБНИЦТВА В ОДИНИЦЯХ НА 200_ РІК

Крок 2

Продукція

А В

Плановий обсяг продажів (Крок 1)

5000

1000

Задані залишки на кінець періоду

1100

50

Загальна потреба

6100

1050

Мінус залишок на початок періоду

100

50

Виробнича програма

6000

1000

Крок 3. Бюджет основних матеріалів (табл. 4.7; 4.8).

Виробнича програма є основою для розрахунку потреби матеріалів в одиницях (натуральному виразі) і в доларах (вартісному виразі).

Таблиця 4.7

БЮДЖЕТ ОСНОВНИХ МАТЕРІАЛІВ (ВИРОБНИЧА ПОТРЕБА) НА 200_ РІК

Крок ЗА

_ Матеріали

Сума

III

112

Виріб А (6000 од.) 12 кг і 6 кг

72 000

36 000

Виріб Б (1000 од.) 12 кг і 8 кг

12 000

8000

Загальна потреба в основних матеріалах, кг

84 000

44 000

Ціна за 1 кг, дол

1,20

2,60

Загальна сума, дол

100 800

114 400

215 200

Як і при плануванні обсягу виробництва, потреба в основних матеріалах залежить від бюджетних (планових) потреб та рівня (величини) запасів:

Таблиця 4.8

БЮДЖЕТ ОСНОВНИХ МАТЕРІАЛІВ (ПРИДБАННЯ) НА 200 РІК

Крок 3 Б

Матеріали

Сума

111

112

Виробнича потреба (Крок 3 А) у кг

84 000

44 000

Заплановані залишки на кінець періоду, кг

6000

1000

Загальна потреба

90 000

45 000

Загальна потреба мінус залишки матеріалів на початок періоду, кг

5000

5000

Необхідно придбати, кг

85 000

40 000

Ціна за 1 кг, дол.

1,20

2,60

Затрати на придбання,дол

102 000

104 000

206 000

Крок 4. Трудовий бюджет (бюджет праці і зарплати, бюджет робочого часу) (табл. 4.9).

Ці затрати залежать від виду продукції, розцінки.

Табліщя 4.9

ТРУДОВИЙ БЮДЖЕТ НА 200_ РІК

Крок 4

Кількість одиниць

Затрати часу на один., год

Всього годин

Трудові затрати (2,05 дол за год)

Виріб А

6000

14

84 000

172 200

Виріб В

1000

20

20 000

41 000

Всього

104 000

213 200

Крок 5. Бюджет виробничих накладних витрат (табл. 4.10).

Сума цих затрат залежить від їх складу і поведінки відносно обсягу виробництва.

Таблиця 4.10

БЮДЖЕТ ВИРОБНИЧИХ НАКЛАДНИХ ВИТРАТ НА 200_ РІК

Крок 5

Кошторис затрат на 104 000 юдин, дол

Допоміжні матеріали

30 000

Непрямі затрати праці

70 000

Доплата

25 000

Енергія (змінна частина)

8000

Обслуговування (змінна частина)

20 000

Сума змінних накладних витрат

153 000

Амортизація

25 000

Податок на власність (майно)

4000

Страхування власності (майна)

4500

Енергія (постійна частина)

500

Обслуговування (постійна частина)

1000

Супервайзор (базова ланка управління)

20 000

Сума постійних накладних витрат

55000

Всього накладних витрат

208 000

(208 000 гри / 104 000 год = 2 дол на год.)

Крок 6. Бюджет запасів на кінець періоду (табл. 4.11).

Ця інформація вимагається (необхідна) не лише для виробничого бюджету і бюджету матеріального постачання, але й для звіту про прибутки і збитки та балансу.

Таблиця 4.11

БЮДЖЕТ ЗАПАСІВ НА 200_ РІК

Крок 6

Кількість, кг

Ціна за І кг, дол

Сума, дол

Основні матеріали 111

112

6000 (крок 3 Б) 1000 (крок З Б)

1,20 2,60

7200 2600

Готова продукція* Виріб А

Виріб В

1100 (крок 2) 50 (крок 2)

86,70 116,20

95 370 5810

Всього

110 980

Таблиця 4.12

РОЗРАХУНОК ЗАТРАТ НА ОДИНИЦЮ ГОТОВОЇ ПРОДУКЦІЇ (ВИРОБІВ А І В)

Назва

Затрати на І кг або 1 год роботи

Виріб А

Виріб В

кількість

сума

кількість

сума

Матеріал 11 ї

1,20

12

14,40

12

14,40

Матеріал 112

2,60

6

15,60

8

20,80

Основна зарплата

2,05

14

28,70

20

41,00

Загальновиробничі витрати

2,00

14

28,00

20

40.00

Всього

86,70

116,20

Крок 7. Бюджет виробничої собівартості (табл. 4.13).

Для складання даного бюджету використовується інформація, яка була попередньо зібрана у кроках 3,4,5 і 6.

Таблиця 4.13

БЮДЖЕТ ВИРОБНИЧОЇ СОБІВАРТОСТІ НА 200_ РІК

Крок 7

За даними кроків

Сума,

дол

Залишок готової продукції на початок періоду

14 480

Основні матеріали

3

215 200

Основна зарплата виробничих робітників

4

213 200

Загальновиробничі витрати

5

208 000

Виробнича собівартість

636 400

Затрати на продукцію, яка готова до реалізації

650 880

Залишок готової продукції на кінець періоду

6

101 180

Собівартість реалізованої продукції

549 700

Крок 8. Бюджет комерційних і адміністративних витрат (табл. 4.14).

Деякі з таких затрат, наприклад, комісійні залежать від обсягу продажів. Інші затрати беруться загальною сумою.

Таблиця 4.14

БЮДЖЕТ КОМЕРЦІЙНИХ І АДМІНІСТРАТИВНИХ ВИТРАТ НА 200_ РІК

Крок 8

Сума, дол

Комісійні

20 000

Витрати на рекламу

3000

Зарплата торговим агентам

10 000

Транспортні витрати

5000

Загальні комерційні витрати

38 000

Зарплата службовцям

10 000

Допоміжні матеріали

1000

Зарплата працівникам адміністрації '

21 000

Інші витрати

5000

Загальні адміністративні витрати

37 000

Загальні комерційні та адміністративні витрати

75 000

Крок 9. Бюджет прибутку (табл. 4.15).

Для складання проектного розрахунку про прибутки і збитки інформація міститься у кроках J, 7, 8. З метою одержання більш детального бюджету необхідно приготувати декілька додаткових розрахунків.

Таблиця 4.15

БЮДЖЕТ ПРИБУТКУ НА 200 РІК

Крок 9

За даними кроків

Сума, дол

Виторг

1

691 000

Собівартість реалізованої продукції

7

549 700

Валовий прибуток (gross margin)

141 300

Комерційні та адміністративні витрати

8

75 000

Операційний прибуток

66 300

Основою бюджетування, як було відмічено вище, є прогнозування продажів, від обсягу яких залежить постачання і виробництво. Термін "прогнозування продажів" інколи відрізняється від терміну "планування (бюджетування) продажів". Прогнозування — це оцінка, передбачення, яке стане або не стане бюджетом продажів. Прогноз перетворюється у бюджет у тому випадку, коли управління допускає його як реальність.

Прогноз часто приводить до погодження управлінських планів так, що кінцевий бюджет істотно відрізняється від початкового прогнозу. Віце-президент з маркетингу часто несе персональну відповідальність за підготовку бюджету продажів, що лежить в основі кількісного обслуговування бізнес — плану.

Проектування продажів здійснюється після аналізу і обговорення таких факторів, як: (1) обсяг продажів минулого (попереднього) періоду; (2) економічні і природні умови; (3) залежність продажів від валового національного продукту, рівня особистих доходів, зайнятості, цін та ін.; (4) відносна прибутковість продукції; (5) дослідження ринку; (6) політика цін; (7) реклама; (8) якість продукції; (9) конкуренція; (10) сезонні коливання; (11) виробничі потужності; (12) довгострокові тенденції продажів для різних товарів.

Ефективність прогнозування підвищується при використанні різних методів, при цьому кожен прогноз перевіряє інші. Як правило, використовується комбінація нижче охарактеризованих трьох методів.

Функціональний метод (sales staff). Як і у разі з будь-якими бюджетами, всі відповідальні за дану ділянку повинні відігравати активну роль. Інформація щодо прогнозів повинна надходити від працівників і керівників відділів до віце-президента з маркетингу. Головна цінність у тому, що рішення є колективним.

Статистичні методи.. Значне поширення мають трендовий метод, кореляційний аналіз та інші. Кореляція між обсягом продажів і економічними індикаторами (рівень національного та індивідуального доходу, зайнятості і т. п.) збільшує надійність прогнозів, особливо якщо коливання певних індикаторів передують коливанням обсягу реалізації компанії. Проте, подавати великі надії на статистичні докази небезпечно, оскільки вартості, що змінюються в статистичних даних, можуть повністю порушити прогноз.

Групове прийняття рішень. Керівництво компанії, включаючи начальників проектно-договірних відділів, матеріально-технічного постачання, фінансових відділів, можуть докласти свої знання і досвід у проектуванні продажів на основі групового обговорення. Це — швидкий метод без складних статистичних обрахунків, проте він розпилює відповідальність за результати (наслідки) прогнозу.

4.5. ПОНЯТТЯ СТАНДАРТІВ, ЇХ ВИДИ І ЗВ'ЯЗОК З БЮДЖЕТАМИ
4.6. Вплив факторів на відхилення стандартних витрат
Розділ 5 МЕТОДИЧНИЙ ІНСТРУМЕНТАРІЙ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛІНГУ
5.1. Економічний аналіз як база прийняття управлінських рішень
5.2. Аналіз відхилень — основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
5.3. Методи аналізу відхилень фактичних результатів від планових. Класифікація відхилень
5.4. Методи оперативного контролінгу та їх характеристика
5.5. Методи диференціації витрат
5.6. Модель "витрати — обсяг — прибуток" та аналіз їх взаємозв'язку
5.6.1. Роль і значення облікової інформації у проведенні аналізу взаємозв'язку "витрати — обсяг — прибуток"
© Westudents.com.ua Всі права захищені.
Бібліотека українських підручників 2010 - 2020
Всі матеріалі представлені лише для ознайомлення і не несуть ніякої комерційної цінностію
Электронна пошта: site7smile@yandex.ru