Контролінг - Давидович І. Є. - Розробка річного плану.

Навіть найбільш досконала система звітності не допоможе, якщо немає масштабу порівняння, за яким можна визначити, позитивними чи негативними є досягнуті результати. Порівняння з фактичними даними за минулий період непридатне для нової системи управління, що характерне для контролінгу, оскільки порівняння з минулими періодами с ознакою пасивного адміністративного підходу.

Підприємницька діяльність означає чітке формулювання мети і майбутніх тенденцій розвитку з тим, щоб дати їм шанс на здійснення. У зв'язку з цим будь-який варіант контролінгу базується на плануванні, яке задає планові показники, з якими порівнюються фактичні дані у чітко встановлених звітних періодах. Таке порівняння запланованих показників з фактичними є ядром концепції контролінгу. Лише завдяки йому звітність стає складовою частиною системи управління, оскільки відхилення, що вираховується шляхом порівняння запланованих показників з фактичними, є основою для вияву причин і наступного прийняття відповідних мір.

Планування майбутнього, якого ми не знаємо, безперечно умовне. Проте важливо знати, наскільки ми хочемо цього майбутнього, яка наша мета і коли можна вважати, що вона досягнута. Планування — це типово підприємницьке завдання, яке необхідне для активного розвитку підприємства.

Планування потрібне як основа для системи управління. Річне планування здійснюється в три етапи:

1) складання річного плану для всього підприємства;

2) визначення на основі плану пріоритетних цілей підприємництва;

3) розчленування річного плану в розрізі структурних підрозділів підприємства, розвитком яких передбачається управління.

Усвідомлення мети.

Після складання річного плану важливо пересвідчитись у тому, чи дійсно вибрана і поставлена мета є насправді нею, тобто чи насправді підприємство (фірма) прагне в кінцевому результаті домогтися саме цього. Щоб пересвідчитись у цьому, доцільно ще раз проаналізувати планові величини (показники). Можливо, що деякі з цих величин після деякого часу вже стали недоцільними для підприємства, а ті, які не вирахувані, навпаки, важливими. У зв'язку з цим необхідно внести деякі зміни і зробити взаємоув'язку всіх нових показників, а також визначити необхідну послідовність здійснення поставленої мети.

Складання планів для окремих підрозділів.

Складений річний план для всього підприємства необхідно розділити на плани для підрозділів (для сфер, продуктів чи клієнтів), результатами діяльності яких ми хочемо управляти. Диференціювати план для всього підприємства в розрізі підрозділів потрібно так, щоб у сумі загальний план результатів діяльності підприємства не змінився. Таким чином буде видно, який вклад повинні внести облікові підрозділи у виконання загального плану підприємства.

Після призначення відповідальних за окремі підрозділи доцільно залучити їх до обговорення плану, врахувати їх аргументи й думки і тим самим впевнитися, що ці особи ознайомлені зі сферою своєї відповідальності і зв'язаними з цим цілями. Планування— це завжди компроміс між досягнутим і бажаним. Плани, які неможливо виконати, або умови реалізації планів, при яких вони виявились не виконаними, недостатньо мотивовані. І, навпаки, плани, що продовжують лише минуле без нових ініціатив, без нових стимулів і без запланованого покращення, позбавлені сили і фантазії.

Безперечно, перехід до планування веде до збільшення роботи, ставить неприємні запитання, заставляє робити висновки, проте з іншої сторони, воно допомагає зробити досягнення поставленої мети конкретним, збільшує шанси на її здійснення.

Складання планів для окремих підрозділів вперше насправді дає можливість пересвідчитися, чого вартує кожний підрозділ, тобто є змога побачити, який з них є найбільш рентабельним, а які потребують свого "оздоровлення", де є можливість збільшити величину прибутку і за рахунок яких першочергових заходів тощо.

Планування у поквартальному розрізі. Важливого значення на стадії впровадження системи контролінгу набуває планування по періодах діяльності підприємства і порівняння запланованих показників з фактичними. Адже не секрет, що здійснюючи таке порівняння за календарний рік не можливо оперативно впливати на поточне управління.

На перших порах доцільно обмежитися поквартальним плануванням. Це дасть змогу скоротити до мінімуму затрати праці і придбати досвід використання нової системи управління. У майбутньому, коли система контролінгу буде освоєна, можна буде здійснювати порівняння запланованих показників з фактичними щомісячно. При рівномірному протіканні господарських справ протягом року найпростіше, безперечно, визначити квартальні плани просто як показники, що складають одну четверту, дві четвертих і три четвертих підсумків року. Проте це важко зробити на тих підприємствах, де є сезонні коливання. В цьому разі можна звернутися до минулого досвіду і скористатися періодичним плануванням.

Існує досить важливий принцип: ніколи не слід відсувати головний ризик у плануванні на 4-й квартал, його необхідно завжди передбачати у 1-у кварталі. Лише тоді можна уникнути негативних несподіванок.

Слід враховувати той факт, що й при незмінних затратах і доходах на підприємстві є окремі статті, які характеризують нерівномірні витрати протягом року. Є затрати, які коливаються за величиною в окремі періоди діяльності підприємства.

Для таких нерегулярних затрат, які, по суті своїй, для підприємства не менш регулярні, ніж поточні затрати, необхідне інше рішення. Слід планувати ці затрати на весь рік, розподілити їх по одній четвертій на квартал і складати для списання на витрати допоміжний звітний документ. У тих випадках, коли порівняння запланованих затрат цього допоміжного звітного документа з фактичними затратами, що зафіксовані у фінансовій бухгалтерії, виявить великі розходження, то необхідно так відкоригуватн поквартальні "статті розмежування рахунків", щоб, по можливості, наблизитися до фактичних даних.