Зовнішньоекономічний менеджмент - Дахно І.І. - Атака на лідерів галузі (глава 15 книги)

Галузь - не є статичною структурою. Кожна компанія працює в умовах невизначеності. Небагато компаній враховує невизначеність у рамках стратегічного планування. Рідко розглядають альтернативні варіанти майбутньої структури галузі.

Сценарій - послідовна, узгоджена система поглядів на можливі варіанти майбутнього розвитку. Макросценаріям притаманний загальний характер. Галузеві сценарії дозволяють осмислити конкретні стратегічні кроки. Базова основа методики складання галузевих сценаріїв - визначення потенційних ситуацій невизначеності та їх важливих наслідків для конкуренції. Елементи структури галузі: постійні, такі що визначаються; невизначені. Ситуації невизначеності: залежні і вільні.

Галузевий сценарій базується на розмаїтті правдоподібних припущень. Припущення мають бути несуперечливими між собою для кожної із сценарних змінних. Аналіз сценаріїв має включати і конкурентів. Слід залучати повний арсенал засобів аналізу конкурентів. Сценарії слід аналізувати у такій послідовності, яка дозволяє одержати необхідні висновки для вибору стратегії. Сценарії доповнюються оцінками ймовірності. Кожний сценарій - це повний аналіз структури галузі, дій конкурентів і джерел конкурентних переваг. Створення сценаріїв - це процес вирізнення елементів невизначеності, які згодом впливатимуть на ті чи інші стратегічні рішення. Для боротьби з невизначеністю слід вибирати стійку стратегію, яка дозволяє компанії зберігати життєздатність за будь-якого сценарію. Ризиковано будувати стратегію на основі лише одного сценарію. Часто є доцільним використання стратегії в комбінаціях або послідовне їх застосування. Галузеві сценарії - це методика системного аналізу впливу невизначеності на конкурентну ситуацію. Мета сценаріїв - розширити горизонти мислення керівника про майбутнє. Сценарії надають можливості для розробки стратегії в умовах невизначеності.

Оборонна стратегія (глава 14 книги)

Оборонна стратегія відіграє важливу роль, навіть, за наявності рішучої наступальної стратегії. За допомогою оборонної стратегії компанія намагається надати своїм перевагам більшу стійкість. Найуспішніші конкурентні стратегії, зазвичай, містять елементи як наступальної, так і оборонної стратегії. Сутність оборонної стратегії полягає у тому, щоб змусити конкурентів дійти висновку про небажаність нападу на позиції компанії. Оборонна стратегія позбавляє конкурентів стимулів для нападу та зміцнює бар'єри входу до галузі.

Гострота оборони залежить від відданості конкурента своїй стратегії та висоти бар'єрів для виходу з ринку. Оборонні дії слід застосувати до підвищення бар'єрів для виходу з ринку.

Кожна оборонна стратегія використовує три тактичні прийоми:

o підвищення структурних бар'єрів;

o попередження про серйозні зворотні заходи;

o позбавлення противника стимулів до нападу. Ідеальною оборонною стратегією є залякування конкурента.

Стратегія залякування не гарантує те, що ймовірність нападу конкурента скоротиться до нуля. Ефективні і вчасні дії у відповідь на напад конкурента - важлива складова оборонної стратегії. Дії у відповідь слід застосовувати якомога раніше.

Атака на лідерів галузі (глава 15 книги)

Компанія - нападник має нейтралізувати переваги лідера, одночасно не даючи йому можливостей застосувати у відповідь повномасштабні заходи. Основне правило наступальної стратегії полягає у тому, що ніколи не слід вдаватися до лобової атаки, імітуючи стратегію лідера.

Нападник повинен мати:

o стійкі конкурентні переваги;

o приблизну рівність позицій з лідером у інших видах діяльності;

o засоби захисту від дій лідера у відповідь.

Нападнику слід обирати нову стратегію для нейтралізації природних переваг лідера.

Найосновнішими шляхами нападу є:

o реконфігурація (нові види діяльності);

o перевизначення (сфери конкуренції);

o чисті затрати (забезпечення конкурентних переваг). Може виникнути потреба в альянсі для атаки на лідера. Створенням альянсів об'єднуються знання і ресурси різних компаній.

Нападник має виявити і/або створити перепони для дій лідера у відповідь. Лідер може потерпіти від власної недалекоглядності.

Структурні зміни, джерело яких знаходиться за межами галузі, можуть бути сигналами про слабкі місця лідера.

Недоречно атакувати лідера, якщо це підриває засади прибутковості галузі.